Рынок труда Казахстана в 2027 году: текучесть кадров и перегрев зарплат

В 2027 году HR-командам важно решать не только задачи по закрытию вакансий, но и заниматься сохранением и развитием кадрового потенциала. Повышение зарплаты может помочь удержать специалиста, однако не устранит проблемы, связанные с перегрузкой, неэффективным управлением или отсутствием возможностей для развития.

Как компаниям подготовиться к этим изменениям? Разберемся, что происходит на рынке труда Казахстана, как рассчитать реальную стоимость текучести и когда вместо очередного повышения зарплат стоит пересмотреть систему управления персоналом.

Рынок труда Казахстана: что изменится в 2027 году

Рынок труда Казахстана меняется: работодатели пересматривают зарплатные предложения, конкурируют за квалифицированных специалистов и ищут способы удержать сотрудников без бесконечного увеличения фонда оплаты труда. При этом высокая текучесть создает дополнительные расходы на подбор, обучение и адаптацию, а новые сотрудники не всегда быстро выходят на нужный уровень производительности.

Прогнозировать ситуацию в 2027 году нужно с учетом нескольких факторов: динамики заработных плат, спроса на специалистов, различий между регионами и отраслями, а также изменений в производительности труда.

Уже опубликованные данные показывают, что работодателям приходится учитывать не только номинальный рост зарплат, но и различия в оплате труда между секторами экономики.

Что будет с зарплатами

По данным Бюро национальной статистики Республики Казахстан, средняя номинальная заработная плата в 2025 году составила 443 315 тенге, увеличившись на 9,3% по сравнению с 2024 годом. Медианная зарплата достигла 317 512 тенге. При этом динамика номинальных и реальных доходов различалась: увеличение суммы в тенге не всегда означает сопоставимый рост покупательной способности.

С 1 января 2026 г. минимальная заработная плата установлена в размере 85 000 тенге.

Для работодателей это означает, что при пересмотре компенсаций недостаточно ориентироваться на среднюю зарплату по стране. Важно учитывать конкретную профессию, уровень квалификации, регион, отрасль и ситуацию с кандидатами на рынке.

В 2027 году компаниям стоит обратить внимание на 3 тенденции:

1. Конкуренция за квалифицированных специалистов. Для дефицитных профессий зарплатные ожидания могут существенно отличаться от средних показателей по рынку.
2. Неравномерный рост оплаты труда. В одних отраслях работодатели будут активнее пересматривать компенсации, чем в других.
3. Повышение требований к эффективности ФОТ. Бизнесу придется оценивать не только размер расходов на персонал, но и отдачу от этих вложений.

Рост зарплат сам по себе не свидетельствует о перегреве рынка. О нем можно говорить, когда стоимость найма и удержания работников увеличивается быстрее, чем производительность и экономические возможности бизнеса.

Что будет с наймом и занятостью

Низкий уровень безработицы не означает, что компании могут легко закрывать любые вакансии. Важно, какие именно специалисты нужны работодателям, в каких регионах они находятся и насколько их квалификация соответствует требованиям бизнеса.

По данным Бюро национальной статистики, в IV квартале 2025 года уровень безработицы в Казахстане составлял 4,6%. В I квартале 2026 года он снизился до 4,5%. Наемные работники составляли основную часть занятых, а наиболее крупные доли занятости приходились на торговлю, образование, промышленность и сельское хозяйство.

Дополнительный ориентир — прогноз Электронной биржи труда Enbek.kz на 2026 год. По данным Центра развития трудовых ресурсов, в 2025 году на платформе разместили 1,093 млн вакансий, а прогноз на 2026 год предполагал от 1,12 до 1,31 млн вакансий в зависимости от сценария. Эти показатели характеризуют спрос на работников через конкретную платформу, а не весь рынок труда страны.

В 2027 году HR-специалистам важно будет отслеживать не только количество откликов, но и качество кандидатов, срок закрытия вакансий, долю принятых предложений и результаты сотрудников после выхода на работу.

Если вакансия закрывается быстро, но новый сотрудник увольняется через два месяца, формально задача подбора решена, а бизнес-проблема остается.

Рынок труда по регионам и отраслям

Условия найма в Казахстане неоднородны. Зарплатные ожидания и доступность специалистов зависят от региона, отрасли, уровня квалификации и конкретной должности.

Например, в Алматы и Астане работодатели могут конкурировать за специалистов из разных отраслей, а в регионах с высокой концентрацией промышленных предприятий спрос может быть сосредоточен на технических и производственных профессиях.

По данным Enbek.kz наибольшее количество вакансий в 2026 году ожидается в г. Астана (128 тыс.), г. Алматы (102 тыс.), Туркестанской (98 тыс.), Павлодарской (88 тыс.) и Карагандинской (77 тыс.) областях.

Отраслевые различия видны и в статистике заработных плат. В 2025 году высокие средние зарплаты фиксировались в горнодобывающей промышленности, финансовой и страховой деятельности, а также в сфере информации и связи. При этом средние показатели по отрасли не отражают автоматически зарплаты всех сотрудников: они зависят от структуры занятости и квалификационного состава работников.

Поэтому единой стратегии удержания персонала для всей страны не существует. Компаниям необходимо сравнивать условия найма по конкретным профессиям и регионам, а также анализировать собственные показатели текучести.

Текучесть: проблема рынка или проблема компании?

Текучесть кадров остается одной из ключевых проблем для работодателей, особенно в отраслях с высокой долей массового персонала, таких как торговля и сфера услуг.

Однако, высокая текучесть не всегда свидетельствует о плохом управлении. Иногда она связана с сезонностью, изменением структуры бизнеса, условиями труда в определенной отрасли или высокой конкуренцией за работников.

По данным обзора EY «Рынок труда Казахстана 2025», подготовленного на основе исследования заработных плат и компенсаций за 2024/2025 годы, текучесть кадров среди рабочих составляла 24%, среди специалистов — 22%, среди менеджеров — 18%. Эти показатели демонстрируют различия между профессиональными категориями, однако относятся к исследованию EY и не являются официальным средним уровнем текучести по всей стране.

Официальная статистика также показывает масштаб движения кадров: в 2025 году казахстанские предприятия и организации приняли на работу 1,148 млн человек, а 883,4 тыс. работников выбыли по причинам текучести. При этом количество увольнений нельзя напрямую трактовать как коэффициент текучести: для его расчета необходима сопоставимая средняя численность персонала и единая методика учета.

Поэтому компаниям важно оценивать еще и собственную динамику увольнений, причины ухода сотрудников и стоимость их замещения.

Как отличить рыночную текучесть от внутренних проблем

Начните с анализа нескольких показателей:

• Текучесть по подразделениям. Если в компании в целом ситуация стабильна, но сотрудники массово уходят из одного отдела, стоит проверить нагрузку, управление и условия работы.
• Текучесть по руководителям. Повторяющиеся увольнения в командах конкретных менеджеров могут указывать на проблемы коммуникации, постановки задач или обратной связи. Поощряйте руководителей строить прочные отношения с членами команды, например, через встречи 1-on-1.

• Стаж до увольнения. Уход в первые недели и месяцы часто требует проверки качества подбора, реалистичности обещаний на собеседовании и процесса адаптации.

Платформа «МояКоманда» включает чек-листы и задачи для адаптации, которые видит и новичок, и руководитель, и HR. Ничего не теряется в чатах и файлах — все в одном месте.

• Причины увольнений. Важно различать неудовлетворенность зарплатой, перегрузку, отсутствие развития, конфликт с руководителем и личные обстоятельства.
• Результаты сотрудников. Если уходят сильные специалисты, последствия для бизнеса могут быть серьезнее, чем при высокой текучести на позициях с коротким циклом обучения.

Полезно также разделять добровольные и недобровольные увольнения, учитывать сезонность и сравнивать показатели за сопоставимые периоды.

Как правильно считать текучесть

Один из распространенных подходов — рассчитывать коэффициент текучести как отношение количества увольнений за период к среднесписочной численности персонала за тот же период.

Пример: если за год из компании с средней численностью 200 человек ушло 40 сотрудников, коэффициент текучести будет: 40/200 Х 100% = 20%

Однако сам по себе показатель не объясняет, насколько ситуация критична. Для массовых сезонных позиций, редких технических специалистов и руководителей нужны разные ориентиры.

Задача HR — не добиться нулевой текучести любой ценой, а выявить нежелательные увольнения, определить их причины и сократить потери, которые они создают для бизнеса.

Сколько компания на самом деле теряет из-за текучести

Увольнение сотрудника — это не только затраты на размещение вакансии и работу рекрутера. Компания теряет время руководителя, ресурсы на адаптацию, накопленные знания и производительность, пока новый человек осваивает обязанности.

Поэтому оценивать стоимость текучести по единому коэффициенту — например, как несколько месячных зарплат сотрудника — некорректно. Реальные расходы зависят от должности, сложности подбора, продолжительности обучения и последствий ухода для бизнеса.

Из чего складывается стоимость замещения сотрудника

В расчет включают следующие составляющие:

1. Подбор. Работа рекрутера, размещение вакансии, поиск кандидатов, проведение интервью и оценка компетенций.
2. Время руководителя. Участие в собеседованиях, согласование кандидатов и распределение задач до выхода нового сотрудника.
3. Адаптация и обучение. Время наставника, обучающие материалы, внутренние курсы и помощь коллег.
4. Простой позиции. Потери, возникающие, пока обязанности остаются невыполненными или распределяются между другими сотрудниками.
5. Снижение производительности. Разница между результатами опытного специалиста и новичка в период освоения работы.
6. Повторный найм. Дополнительные расходы, если сотрудник не прошел испытательный срок или быстро уволился.

При этом важно не учитывать одну и ту же потерю дважды. Например, если снижение производительности уже рассчитано через стоимость невыполненных задач, повторно прибавлять те же потери к простою не нужно.

Почему стоимость текучести нужно считать по категориям

Универсальная формула не учитывает различий между должностями. Для массового персонала стоимость замещения одного человека может быть относительно небольшой, но большое количество увольнений создает значительную совокупную нагрузку.

Для редких специалистов ситуация обратная: даже единичный уход может потребовать длительного поиска и привести к задержке проекта.

Иллюстрация расчета

Предположим, компания заменяет специалиста с зарплатой 400 000 тенге в месяц. Для наглядности используем условные внутренние оценки расходов.

Если за год компания заменяет 30 сотрудников с аналогичной стоимостью замещения, совокупные расходы составят 21 млн тенге.

Именно поэтому снижение нежелательной текучести может дать бизнесу заметный экономический эффект даже без сокращения штата.

«МояКоманда» — понятная HR-платформа
для решения ваших задач

Сделайте первый шаг к результативным сотрудникам.

Попробовать бесплатно

Перегрев зарплат: когда он появляется

Перегрев зарплат возникает, когда расходы на вознаграждение растут быстрее, чем производительность труда и экономическая отдача от работы сотрудников.

При этом высокие зарплатные ожидания кандидатов сами по себе не означают, что рынок перегрет. Специалист может запрашивать существенное повышение при смене работы из-за изменения обязанностей, дефицита его компетенций или более выгодного предложения конкурента.

Есть несколько сигналов, которые HR-директору стоит отслеживать, чтобы не пропустить зарплатный перегрев.

Зарплаты новых сотрудников растут быстрее зарплат действующих. Компания вынуждена предлагать новичкам больше, чем получают сотрудники с сопоставимым опытом. Это может привести к внутреннему дисбалансу и снижению доверия к работодателю.

У одинаковых должностей появляются значительные различия в оплате. Разница может быть обоснована квалификацией и результатами, но если понятных критериев нет, возникает ощущение несправедливости.

Зарплату повышают после каждого увольнения. Вместо анализа причин ухода компания реагирует на отдельные случаи, постепенно увеличивая фонд оплаты труда.

ФОТ растет быстрее производительности. Расходы на персонал увеличиваются, но объем выполненной работы, выручка или другие ключевые показатели не демонстрируют сопоставимой динамики.

Встречные предложения становятся нормой. Руководители регулярно повышают зарплату сотрудникам, которые получили внешнее предложение, вместо того чтобы заранее выявлять риски ухода.

Повышение зарплат не снижает текучесть. Если после пересмотра оплаты сотрудники продолжают увольняться, причина может быть не только в деньгах.

Почему зарплатный разрыв иногда достигает 100%

Предположим, компания открывает вакансию с бюджетом 500 000 тенге, но в итоге нанимает специалиста за 1 млн тенге.

Это означает, что фактическое предложение в два раза выше первоначального бюджета. Однако такой случай не доказывает, что весь рынок требует аналогичного повышения.

Возможные причины:

• первоначальный бюджет был определен без актуального анализа рынка;
• требования к кандидату оказались сложнее, чем предполагалось;
• вакансия предполагает более высокий уровень ответственности;
• компания конкурирует за редкую компетенцию;
• процесс найма затянулся, а потребность в специалисте стала критической.

В такой ситуации важно не просто увеличить бюджет, но и выяснить, почему первоначальная оценка оказалась неверной.

Если разрыв повторяется на многих вакансиях, стоит пересмотреть зарплатные диапазоны и подход к планированию найма.

Повышать зарплату или удерживать иначе: как принять решение

Зарплата остается одним из факторов выбора работодателя. Если компенсация заметно ниже рыночной, удержать востребованного специалиста обещаниями профессионального развития будет сложно.

Но и обратная ситуация встречается часто: компания повышает зарплату, а через несколько месяцев сотрудник все равно увольняется.

Чтобы не увеличивать ФОТ без ожидаемого эффекта, HR-команде необходимо выяснить причину риска ухода и оценить стоимость каждого варианта решения.

Когда повышение зарплаты оправдано

Пересмотр компенсации имеет смысл, если:

• оплата устойчиво отстает от рынка для сопоставимых должностей и квалификации;
• обязанности сотрудника существенно расширились;
• его результаты выросли, а зарплата осталась прежней;
• внутри компании возник необоснованный разрыв в оплате одинаковых должностей;
• уход специалиста создает значительные расходы и операционные риски.

При этом повышение должно опираться на понятные критерии: рыночный диапазон, уровень компетенций, результаты работы и внутреннюю систему грейдов.

Когда стоит искать другие решения

Если зарплата конкурентоспособна, но сотрудники продолжают уходить, следует проверить другие факторы:

• чрезмерную нагрузку и переработки;
• отношения с непосредственным руководителем;
• качество адаптации;
• отсутствие карьерных перспектив;
• неясные требования и критерии оценки;
• недостаток обратной связи и признания результатов;
• неудобные графики и организацию рабочих процессов.

Иногда удержание можно улучшить за счет перераспределения нагрузки, обучения руководителей, понятных карьерных маршрутов или пересмотра системы премирования.

Важно не заменять повышение зарплаты формальными нематериальными бонусами. Если сотрудник считает оплату несправедливой, корпоративные мероприятия и дополнительные тренинги проблему не решат.

Как сравнить два сценария

Допустим, компания рассматривает повышение зарплаты специалисту на 100 000 тенге в месяц. Дополнительные расходы на год составят 1,2 млн тенге без учета связанных начислений и других изменений.

Альтернативный сценарий — замещение сотрудника, которое, по внутренней оценке, обойдется в 700 000 тенге.

На первый взгляд замещение дешевле. Но сравнение будет неполным, если не учесть риск повторного увольнения, потери производительности, задержки проекта и время руководителя.

Правильный вопрос звучит так: какой вариант дает компании наилучший ожидаемый результат с учетом расходов и рисков?

Решение также зависит от того, насколько повышение оправдано с точки зрения внутренней справедливости. Индивидуальное встречное предложение может помочь сохранить ключевого сотрудника, но применять систематическое повышение зарплат только после угрозы неверно. Так формируется неустойчивая модель управления — дорогая, реактивная и поощряющая демонстративное недовольство вместо реальной работы.

Устойчивое решение противоположно по логике: выявлять риски ухода заранее, выстраивать прозрачную и предсказуемую систему вознаграждения и принимать решение о повышении исходя из ценности сотрудника для компании, а не из факта наличия у него оффера. Контроффер как исключение допустим, но как инструмент управления — это признак того, что система не работает.

Как контролировать и снижать текучесть с помощью HR-автоматизации

Когда данные о найме, зарплатах, адаптации и увольнениях хранятся в разных таблицах, HR-команда тратит время на ручное сопоставление информации. Руководители видят отдельные показатели, но не всегда понимают, как они связаны между собой.

Например, в отчете может быть видно, что текучесть в отделе продаж выросла. Но без дополнительных данных сложно определить, связано ли это с изменением зарплат, качеством подбора, действиями руководителя или недостаточной адаптацией новых сотрудников.

HR-автоматизация помогает объединить данные и перейти от отдельных отчетов к системному анализу.

Какие показатели должен видеть HR-директор

Для регулярного контроля текучести полезно отслеживать:

• коэффициент текучести по подразделениям;
• должности с наибольшим количеством увольнений;
• причины ухода сотрудников;
• зарплатные диапазоны и отклонения от них;
• стаж сотрудников на момент увольнения;
• показатели по руководителям;
• стоимость замещения по категориям персонала;
• сроки закрытия вакансий;
• результаты новых сотрудников после найма;
• прохождение этапов адаптации и обучения.

При анализе важно учитывать размер подразделений: несколько увольнений в небольшой команде могут существенно изменить коэффициент. Также необходимо разделять фактические данные, прогнозы и оценки риска.

Как автоматизация помогает находить причины текучести

Рассмотрим пример.

В компании растет количество увольнений среди новых сотрудников отдела продаж. Сам по себе этот показатель не дает ответа, почему люди уходят.

После объединения данных HR-команда обнаруживает, что большинство увольнений происходит в первые два месяца. При этом сотрудники, которые не прошли обязательное обучение и не встречались с руководителем в период адаптации, увольняются чаще.

Это позволяет проверить гипотезу о связи качества онбординга с удержанием персонала. Следующий шаг — изменить программу адаптации, назначить ответственных и сравнить результаты новых сотрудников до и после изменений.

Кто-то регулярно замеряет эффективность сотрудников и на основании этого составляет индивидуальные планы развития персонала (ИПР), так как наиболее частый запрос у соискателей в момент принятия на работу — «Я хочу расти, карьерно и профессионально».

Кто-то полноценно использует геймификацию или ее элементы. Сотрудники любят элементы соревнований в работе, виртуальные монеты и, конечно же, возможность потратить их в корпоративном магазине.

Игра «Дуэль эрудитов» в «МояКоманда»

На платформе «МояКоманда» за разные активности сотрудники получают баллы. Их можно зарабатывать несколькими способами. Например, выиграть в онлайн-игру или ответить на вопрос дня на корпоративном портале. Также можно получить бонусы за стаж работы, прохождение опросов и в честь дня рождения. Баланс баллов находится в личном кабинете. Их можно потратить на покупку товаров в корпоративном магазине или поделиться баллами с коллегой.

Магазин бонусов в «МояКоманда»

Подобный анализ помогает перейти от предположений к проверяемым решениям. При этом корреляция не всегда означает причинно-следственную связь: результаты нужно оценивать с учетом должностей, руководителей, условий найма и других факторов.

Как «МояКоманда» помогает управлять жизненным циклом сотрудника

HR-платформа «МояКоманда» помогает автоматизировать процессы управления персоналом и организовать работу с данными о сотрудниках в единой системе.

Для управления текучестью особенно важны несколько направлений.

Онбординг. Автоматизация адаптации позволяет структурировать задачи нового сотрудника, назначить ответственных и контролировать прохождение этапов. HR-команда может выявлять ситуации, когда необходимые действия не выполнены вовремя.

Обучение и развитие. Учет обучения помогает отслеживать прохождение программ, поддерживать развитие компетенций и сопоставлять его с результатами работы.

Аналитика кадровых процессов. Систематизация информации упрощает контроль кадровых показателей и помогает находить проблемные участки, требующие дополнительного анализа.

Работа с рисками. На основании накопленных данных компания может выстраивать собственную матрицу кадровых рисков: например, выделять подразделения с повышенной текучестью, критические должности и сотрудников, для замещения которых потребуется много времени.

В «МояКоманда» можно создавать любые опросы.

Как построить систему контроля текучести

Начать можно с пяти последовательных шагов.

1. Собрать базовые данные. Зафиксировать численность персонала, увольнения, причины ухода, зарплатные диапазоны и сроки работы сотрудников.
2. Выделить проблемные категории. Определить должности, подразделения и этапы жизненного цикла сотрудника, на которых возникают наибольшие потери.
3. Рассчитать стоимость замещения. Сопоставить расходы на подбор, обучение, простой и потерю производительности.
4. Проверить гипотезы. Изучить связь текучести с зарплатами, качеством адаптации, нагрузкой и работой руководителей.
5. Оценить эффект изменений. Сравнить показатели до и после внедрения новых процессов, учитывая сезонность и изменения в составе персонала.

В результате HR-директор получает не просто статистику увольнений, а основу для управленческих решений.

Связка «найм → зарплата → адаптация → результат → развитие → увольнение» позволяет анализировать весь жизненный цикл сотрудника и выявлять закономерности, которые трудно заметить при разрозненном хранении данных.

Заключение

HR-автоматизация помогает объединить данные, сократить ручную работу и сделать кадровые решения более обоснованными. С помощью «МояКоманда» компании могут систематизировать HR-процессы и создать основу для регулярного контроля показателей персонала.

Чем раньше организация начнет анализировать причины увольнений и стоимость замещения, тем больше возможностей у нее будет снизить нежелательную текучесть и необоснованное увеличение расходов на зарплаты.

Автоматизация, которая освобождает HR от рутины

Более 100 успешных кейсов в действии

Читать кейсы