Неформальный лидер: как его определять, почему есть разные типы и как эйчару с ним работать

В статье расскажем:

• О разнице разных лидеров и как появляются неформальные
• О типах неофициального руководства
• Как выявить такого сотрудника
• Как с ним правильно общаться и строить работу, а что делать не надо

Кто такой неформальный лидер

Представьте: в команде есть руководитель отдела продаж, но при любой новой задаче сотрудники сначала обсуждают ее с аналитиком Лёшей. Лёша не отвечает за решения формально, но от его мнения зависит, как к задаче отнесутся другие. Всё потому что Лёша — неформальный лидер.

Чаще всего неформальный лидер появляется из-за слабых мест в оргструктуре или в ответ на потребности команды. Например, когда в кризис всем нужен спокойный и рациональный коллега. Вот несколько причин «рождения» неформальных лидеров в организации:

• Нет авторитетных формальных лидеров. Если руководитель занят, непоследователен или не умеет устанавливать контакт — в коллективе сотрудники сами ищут, за кем идти.
  
  
• Организация горизонтальная или проектная. В командах без жесткой иерархии влияние распределяется естественным путем — часто в пользу самых активных, устойчивых или включенных. 
  
  
• Периоды изменений и кризисов. В нестабильности люди тянутся к тем, кто сохраняют спокойствие, быстро реагируют, дают ясность. Даже если это не менеджеры.
  
  
• Опыта больше, чем у руководителя. Встречается в технических или R&D-командах, когда менеджер — моложе или пришел извне, а «старожил» знает всё и всех. Они и становятся неформальными лидерами.

Типы неформальных лидеров и их риски

Ниже — разные типы лидерства, которые создаются неофициально, но влияют на команду и результаты.

• Новатор. Новаторы — генераторы идей. Они постоянно что-то улучшают, ищут нестандартные решения и часто выходят за рамки должностных обязанностей. Команда тянется к ним, когда не хватает видения, нужна альтернатива или свежий взгляд. Важно подключать таких неформальных лидеров к мозгоштурмам, вовлекать в пилоты и быть готовыми быстро фиксировать успех — без этого они теряют мотивацию.
  
  Риски этого неформального лидера: без признания и гибкости могут потерять инициативу, перестать делиться идеями или просто уйти туда, где их услышат.

Чтобы идеи сотрудников не пропадали и новаторы оставались в команде, используйте HRM-платформу «МояКоманда». Внутри можно собирать обратную связь и инициативы через отдельный модуль «Есть идея!», а ещё развивать их на курсах и обучении через LMS прямо на платформе. 

• Серый кардинал. Серые кардиналы — носители неформального влияния и доверия. Они редко проявляются публично, но за ними стоит авторитет: к ним идут за «реальной картиной» и за советом, когда не доверяют официальной повестке. Особенно сильны в командах с высокой историей изменений, травматичным опытом или недоверием к менеджменту. Важно выстраивать с ними доверительные отношения, давать возможность делиться мнением напрямую, но не пытаться «назначить» их лидерами — они ценят свою автономию.
  
  Риски этого неформального лидера: если таких людей игнорировать, они могут стать центром сопротивления и пассивного саботажа любых изменений.
  
  
• Координатор (эксперт). Координаторы — это неформальные навигаторы по внутренним процессам. Они знают, к кому идти, где взять нужную информацию и как работает «настоящая» система, а не та, что в регламенте. К ним обращаются, когда нужно быстро сориентироваться. Их влияние особенно сильно в крупных, сложных структурах. Важно вовлекать их в онбординг, внутренние обучения, обсуждение процессов.
  
  Риски этого неформального лидера: если не признавать их вклад, могут выгореть или закрыться, ограничивая доступ к критически важным знаниям.
  
  
• Оппозиционер. Оппозиционеры — критики и скептики. Они быстро видят слабые места, умеют задавать неудобные вопросы и не боятся открыто критиковать руководство. К ним тянутся, когда в коллективе возникает ощущение несправедливости, двойных стандартов или навязанных решений. HR важно не игнорировать их обратную связь, давать легальные каналы для высказывания и вовлекать в проверки инициатив.
  
  Риски этого неформального лидера: если не слышать оппозиционера, его позиция радикализуется — он станет центром недовольства и демотивации других.
  
  
• Коммуникатор. Коммуникаторы — неформальные центры притяжения. Они чувствуют настроение в коллективе, умеют развести по углам, снять напряжение, оказать эмоциональную поддержку. Часто становятся организаторами неформальных событий, местными «психологами» и связующим звеном. Команда ценит их за человечность и легкость общения. Важно вовлекать их в welcome-процессы, амбассадорские инициативы и форматы командной обратной связи.
  
  Риски этого неформального лидера: если такие люди покидают команду, она часто теряет эмоциональный клей и быстро распадается на отдельные группы.
  
  
• Кризис-менеджер. Кризис-менеджеры проявляются в острых фазах: форс-мажоры, сбои, дедлайны. В обычное время они могут оставаться в тени, но как только ситуация выходит из-под контроля — именно они собирают людей в коллективе, распределяют роли, принимают быстрые решения и «рулят» процессом. Важно фиксировать, что за сотрудник берет на себя инициативу в стрессовые периоды, и после кризиса проводить с ним отдельную ретроспективу. Их стоит заранее подключать к проектам с высоким уровнем неопределенности.
  
  Риски этого неформального лидера: в стабильные периоды могут скучать, терять интерес или провоцировать искусственные «кризисы» ради включённости.

Как выявить неформального лидера

Неформальные лидеры не назначаются. Они проявляются в действии, и именно на поведение стоит ориентироваться. Ниже — пять блоков с вопросами, которые помогут HR-специалисту понять, какие члены команды играют ключевую роль, не имея официальный статус.

Форс-мажоры

1. Какой сотрудник берет на себя ответственность в кризисные моменты?

2. Какой сотрудник организует команду, помогает другим адаптироваться, стабилизирует атмосферу?

Неофициальные источники влияния

1. К кому коллеги идут за советом — даже если у них нет формального авторитета?

2. Чье мнение обсуждают после общих собраний?

3. Есть ли человек, способный влиять на командное решение, не будучи руководителем?

Влияние на повестку

Какой сотрудник:

1. Чаще всего предлагает идеи, которые действительно начинают внедрять?

2. Может «поднять» обсуждение важной темы, даже если она не в текущем фокусе?

3. Влияет на мнение команды вне формальных встреч и чатов?

Социальная активность

Какой сотрудник:

1. Является «точкой притяжения» в команде?

2. Объединяет людей, вовлекает в неформальные мероприятия, помогает адаптироваться новичкам?

Участие в трансформациях

Какой сотрудник:

1. Первым включается в изменения?

2. Способен мобилизовать команду вокруг новых задач — или, наоборот, затормозить их внедрение?

Как взаимодействовать с неформальным лидером

У эйчара должен быть особый подход к такому типу сотрудников. Но прежде, чем перейти к советам о том, как строить с ними общение, работу и процессы, вот, что делать не стоит: 

• Игнорировать и обесценивать влияние. «Он же не руководитель» — путь к саботажу. Если человек имеет неформальную власть, не стоит упрекать его или возвращать к строгому кругу официальных полномочий, запрещая инициативы.

• Формализовать без запроса. Назначение «тимлидом» без обсуждения может обнулить мотивацию и размыть доверие команды. Да и к тому же не все неформальные лидеры на самом деле хотят быть руководителями — серый кардинал, например, любит оставаться в тени, а новатор часто берет ответственность за идеи, но не всегда становится хорошим администратором, чтобы их исполнить.

• Использовать неформального лидера как «громоотвод». Часто к таким людям бегут за тушением пожаров, но не дают полномочий и ресурсов. Некоторых это выжигает.

Что стоит делать HR-у с неформальным лидером:

• Выделить и обозначить зону влияния. Поймите, где именно эти люди влияют: на новичков, на направление, на эмоциональный климат. После этого согласуйте с ними зоны, где хотите вовлечь их как официальных руководителей. Не забудьте сказать об этом и команде тоже. 
  
  
• Давать информацию первым и проверять формулировки. До запуска чувствительных изменений (новая система оценки, реорганизация, увольнения) дайте ему информацию прежде остальных и попросите обратную связь. Например, в формате «расскажи, как ты это понял». Это даст шанс скорректировать посыл, если с ним что-то не так.
  
  
• Не назначать, а предлагать роль на one-on-one. Поддержка изменений, участие в проектах, тестирование новых практик — всё это можно предлагать, а не назначать. Лучше работать через личную встречу.
  
  
• Привязывать к стратегиям роста и развития. У таких сотрудников часто высокий уровень осознанности. Вместо универсального карьерного трека предложите индивидуальный путь развития: участие в стратегических сессиях, soft skills-программа, ведение пилотов. Это даёт ощущение признания без формального повышения.
  
  
• Отражать вклад публично, но ненавязчиво. Признание важно, но у многих неформальных лидеров — высокий уровень внутренней мотивации. Выделяйте их через кейсы, упоминайте на встречах, приглашайте в закрытые обсуждения.
  
  
• Фиксировать влияние в HR-аналитике. Не всегда такие сотрудники на виду у топов. Отмечайте их влияние в матрице 9-box, добавляйте в People Review. Это позволит учитывать их при принятии кадровых решений, даже если они «ниже радара».

Неформальный лидер — это сотрудник, к которому прислушиваются, даже если у него нет управленческой должности. Он влияет на мнение команды, может усиливать инициативы или, наоборот, тормозить изменения. Задача HR — вовремя его выявить, понять, на что конкретно и почему он влияет, и выстроить точную, адресную коммуникацию. Сильные неформальные лидеры помогают удерживать команду, быстрее адаптировать нововведения и усиливать корпоративную культуру.

Понятная HR-платформа
для решения ваших задач

Сделайте первый шаг к результативным
сотрудникам.

Попробовать бесплатно