Вертикальный и горизонтальный карьерный рост сотрудников

Недостатки для компании:

• Негибкость. В компаниях с ограниченным количеством ступеней рано или поздно начинается «пробка» — сотрудники вырастают быстрее, чем бизнес создаёт им места.
• Формальный рост вместо реального. Иногда появляются искусственные уровни и должности — просто чтобы «удержать», а не потому что действительно нужно.
• Перегретые ожидания. Если вертикальный трек — основной сценарий развития, сотрудники начинают ждать повышения «по сроку», а не по сути.
• Риски выгорания. Не все готовы или хотят быть менеджерами. Если компания это не учитывает — получает демотивированных руководителей, которые тянут не свою роль.

Кому и когда подойдёт

• Тем, кто хочет управлять, влиять, строить процессы, развивать команды.

• Специалистам с сильными лидерскими качествами, желанием решать разные виды стратегических задач.

• Когда в компании есть понятные уровни, управленческая инфраструктура и потребность в новых руководителях.

• Для функций с «жёсткой» иерархией — например, в корпоративном HR, финансах, закупках.

Горизонтальный рост

В чём суть. Сотрудник не получает «звёздочку на погоны» или новую приставку в должности, но осваивает новые навыки, берёт на себя смежные задачи или становится T-shaped — то есть экспертом с широкой областью понимания и глубиной в своей зоне и смежных областях.

Такой рост может идти через:

• участие в кросс-функциональных проектах;

• переход между ролями без повышения;

• освоение новых профессиональных навыков (например, рекрутер начинает вести онбординг);

• временное замещение коллег на других функциях (замена кого-то в отпуске — классика).

Всё это развивает человека, даже если визитка не меняется.

Плюсы горизонтального роста:

• Меньше давления — нет необходимости «рулить людьми», можно расти в экспертизе.
• Больше свободы — часто он идёт по индивидуальной траектории, с возможностью «собирать» горизонтальную карьеру под себя.
• Широкий обзор — сотрудники, которые переходят между задачами, лучше понимают процессы в целом и могут принимать более зрелые решения.
• Повышение стоимости на рынке — специалист с опытом в смежных зонах ценится выше, даже если его позиция официально не изменилась.

Плюсы для компании:

• Гибкость. Горизонтальные треки позволяют удерживать сотрудников, даже когда вертикально они «уперлись» — без создания новых должностей.
• Развитие ключевых компетенций. Можно точечно прокачивать то, что нужно бизнесу здесь и сейчас — коммуникации, кросс-функциональность, клиентский фокус.
• Меньше конфликтов за позиции. Горизонталь — альтернатива конкурентной борьбе за один-единственный «стул руководителя».
• Подготовка универсальных игроков. Это особенно важно в небольших командах или быстрорастущих компаниях, где нужно, чтобы люди могли временно подхватывать функции.

Минусы:

• Не всегда очевиден результат. «Где рост, если я как был специалистом, так и остался?» — особенно если культура в компании всё ещё фокусируется на вертикали.
• Могут не учитывать при оценке. Без формального повышения сотрудник может недополучать зарплату, признание или влияние — хотя по факту вырос в компетенциях.
• Человек может выгореть. Если повышение — это «перекинуть на себя ещё три задачи», а поддержка и приоритизация не появились, уходит смысл.

Недостатки для компании:

• Сложнее измерить. Нужно подсвечивать и визуализировать — иначе он останется «невидимым» и потеряет ценность.
• Влияние на мотивацию. Без прозрачных правил и нормирования такой рост может восприниматься как «нагрузили, но ничего не дали».
• Не решает проблему амбиций. Для сотрудников, мечтающих о позиции Head of something, простая смена компетенций — лишь этап. Если компания не предложит следующую ступень, они уйдут.

Кому и когда подойдёт:

• Специалистам, которые не хотят управлять, но хотят развиваться — эксперты, технические роли, интроверты, которым комфортно в глубокой индивидуальной работе.

• Сотрудникам, которые ищут смысл, а не титул.

• Молодым специалистам — помогает лучше понять бизнес и свои сильные стороны перед тем, как выбрать вектор.

• Тем, кто хочет остаться в компании, но чувствует, что «засиделся».

Строим горизонтальные и вертикальные треки для сотрудников

Вертикальный рост: как организовать и построить

1. Прежде чем строить — проверьте, есть ли куда расти. Если в отделе пять человек и один руководитель, нет смысла «открывать» пять управленческих треков. Собирайте вертикальный из реальных возможностей, даже если треков немного — но давайте понять, какие шаги туда ведут.

2. Делайте рост связным. Между middle и team lead не должно быть пустоты. Обозначьте зоны ответственности, которые добавляются. Например, у эйчаров это:

• участие в найме;

• координация новых сотрудников;

• ведение процессов (адаптация, performance review);

• запуск проектов с кросс-функциональными командами.

3. Используйте «промежуточные ступени». Необязательно сразу давать роль главы департамента. Промежуточные форматы:

• роль «тимлида без людей» (отвечает за процесс, а не за команду);

• ведение junior'ов в паре с ментором;

• управление задачами, не людьми (например, scrum-мастер или ответственный за найм).

4. Обозначайте метрики перехода. Прозрачность = вовлечённость. Работает, если:

• у каждого уровня есть свои KPI и зона ответственности;

• one-on-one обсуждают рост регулярно;

• ревью проходят по понятной шкале (например, уровень влияния на бизнес и прибыль, обратная связь от команды, влияние на процессы).

5. Не ограничивайтесь руководством. Не все хотят идти в менеджеры. Иногда можно выстроить экспертный вертикальный трек, где рост идёт через влияние и знания:

• аналитик → senior analyst → principal;

• UX → lead UX → design strategy head (без people management).
  

Горизонтальный рост: как организовать и построить

1. Начните с карты компетенций. Какие зоны в роли реально важны? Что нужно команде? Например, HR в небольшой компании может вести:

• обучение,

• автоматизацию процессов,

• бренд работодателя,

• анализ данных.

Каждая из зон — ветка для развития.

2. Вводите гибкие форматы:

• 90-дневные ротации. Пробный переход на смежную зону без обязательств, но с ревью.

• Проектное лидерство. Человек ведёт проект (например, «перезапуск адаптации») — это развитие навыков без смены должности.

• Горизонтальный upgrade. Можно ввести тайтлы уровня senior не только в вертикали, но и по компетенции. Допустим: Senior Learning Specialist = эксперт с фокусом, но без людей в подчинении.

Помните: несмотря на то, что формально статус человека не поменялся, он всё равно выполняет новые задачи. Это надо учитывать в бонусах к зарплате или приоритезировать его старые задачи.

• чему научился;

• какие задачи взял;

• какие зоны закрыл;

• какую ценность принёс.

Это и для роста, и для следующего пересмотра вилки.

4. Обязательно прокачивайте менеджеров. Многие руководители не понимают, что смена роли без повышения — это тоже рост. Их надо обучать:

• как формулировать горизонтальные цели развития;

• как хвалить и замечать прогресс;

• как не превращать горизонталь в «держи ещё задачу».