Компетенции сотрудников: что это, как их оценить и развить

Компетенции — это не просто список знаний или навыков. Это связка из трёх частей: что человек знает, что умеет делать и как он это применяет в работе. 

Чем чётче компания понимает, какие компетенции ей нужны, тем легче связывать стратегию с ежедневной работой людей. Например, стратегия может требовать больше инноваций или клиентского сервиса — и это сразу должно отражаться в том, какие компетенции оцениваются и развиваются.

Для HR это рабочий инструмент: через компетенции строят профили ролей, выстраивают систему оценки, планируют обучение и карьерное развитие. Для бизнеса — это способ держать людей в фокусе на том, что реально влияет на рост компании: скорость и качество выполнения задач, удовлетворённость клиентов, устойчивость процессов.

В статье расскажем про:

• Виды компетенций
• Модели компетенций
• 6 методов оценки компетенций до и после оффера
• Как развивать компетенции в компании

Виды компетенций

Есть несколько подходов, как смотреть на компетенции. Они помогают не запутаться в длинных списках и разложить всё по понятной структуре.

T-модель. Она показывает, что у человека должны быть как глубокие знания в одной области (вертикальная линия буквы T), так и широкий кругозор в смежных сферах (горизонтальная линия). Например, маркетолог может быть экспертом в контенте, но при этом понимать аналитику, продукт и продажи. Это важно для работы в команде и быстрых изменений.

E-модель. Здесь акцент на том, что сотрудник развивается «зубцами» в разных сферах, как гребёнка (буква Е). У него может быть сразу несколько профессиональных компетенций. Такая модель хорошо работает для специалистов, которые совмещают роли: например, юрист, который разбирается и в налогах, и в международном праве.

Модель дерева. Она удобна для объяснения связки «хард» и «софт». Представьте дерево: ветки — это профессиональные навыки (умение кодить, вести переговоры, считать финансы). Корни — это софт-скиллы: коммуникация, креативность, стрессоустойчивость. Без корней ветки не вырастут — то есть без сильных софтов хард-скиллы не так эффективно работают, они в такой модели ключевые.


Компании в 2025 году смотрят не только на конкретные навыки, а на целые группы компетенций. Вот основные:

• ИИ-грамотность. Сюда входит умение пользоваться инструментами искусственного интеллекта в работе, проверять корректность выдачи, комбинировать ИИ с человеческими знаниями. Это уже базовый навык — как раньше умение работать в Excel.
  
  
• Лидерские навыки. Это не только про руководителей. Важны умение брать ответственность, вдохновлять коллег, давать обратную связь, вести переговоры. Сюда же — способность видеть «картину целиком» и помогать команде двигаться к общей цели.
  
  
• Социальные и коммуникационные навыки. Умение договариваться, разрешать конфликты, работать в мультикультурных и удалённых командах. Сюда относится и навык «цифровой коммуникации» — правильно общаться в мессенджерах, на звонках, в рабочих чатах.
  
  
• Когнитивные навыки. Это критическое мышление, системное мышление, креативность, работа с большим объёмом информации. Важно уметь проверять источники, структурировать данные, находить нестандартные решения.
  
  
• Эмоциональный интеллект. Сюда входит саморегуляция, эмпатия, умение слушать и чувствовать состояние команды. Чем больше автоматизации вокруг, тем выше ценится способность оставаться «человечным» в работе.
  
  
• Адаптивность и обучение. Навыки быстрого освоения нового, умение перестраивать привычные процессы и инструменты под изменения рынка или технологий. Фактически это готовность к постоянному апдейту себя.

Модели компетенций

Чтобы работать с компетенциями системно, компании обычно делят их на несколько моделей. У каждой — своя цель и набор примеров.

Профессиональная модель описывает знания и навыки, которые нужны конкретному специалисту для его работы.

Например: для маркетолога — аналитика рекламных кабинетов, работа с данными, понимание воронки продаж. Для разработчика — владение языками программирования, архитектура приложений, работа с API. Для бухгалтера — знание налогового законодательства и работа в учётных системах.

Именно профессиональная модель — индикатор того, может ли сотрудник качественно делать свою работу на своём месте.

Корпоративная модель отражает ценности и нормы компании. Она проверяет, сможет ли человек работать конкретно здесь.

Примеры конкретных навыков: командная работа, ориентация на клиента, честность в коммуникации, соблюдение сроков. Иногда сюда добавляют готовность к изменениям, культуру обратной связи и другие важные для конкретной компании пункты.

Задача корпоративной модели — сделать так, чтобы коллеги были «на одной волне» и двигались в одном направлении, даже если у них разные роли.

Управленческая модель нужна для руководителей разного уровня и тех, кто претендует на лидерские позиции.

Примеры компетенций: постановка задач, делегирование, управление рисками, умение развивать подчиненных, финансовая ответственность. Сюда же входит стратегическое мышление и умение строить долгосрочные планы.

Эта модель важна не только для топов, но и для руководителей команд любого уровня, потому что через них компания транслирует свою культуру и ценности в работу.

Все три модели обычно существуют вместе. Если в компании описаны только «хардовые» компетенции профессий, но нет корпоративной базы, каждый в коллективе будет тянуть в свою сторону. А если нет управленческой — хорошие специалисты вырастут в руководителей случайно, а это часто оборачивается проблемами.

Методы оценки компетенций

Оценка компетенций — процесс трудоёмкий, но без него компания не видит реальной картины. Кто справляется лучше, чем кажется «на бумаге», кто тормозит, а кто вообще сидит не на своём месте. Ниже — методы, которые можно встроить в процессы и на этапе найма, и в работе с действующими сотрудниками.

До оффера

Тестовое задание

Самый понятный способ проверить профессиональные навыки. Работает, когда оно приближено к реальным задачам компании. Если тестовое взято с потолка или у других, оно покажет всё, кроме нужных компетенций.

Что проверяет: профессиональные навыки и умение решать задачи не «в вакууме».

Как делать:

• дайте задачу, максимально похожую на реальные;
• ограничьте время, чтобы проверить стрессоустойчивость и умение планировать;
• пропишите критерии оценки заранее.

Пример: для маркетолога — придумать медиаплан на условный бюджет; для программиста — решить задачу с кодом, близкую к вашему продукту.

Совет: заранее выделите бюджет на успешное тестовое и помните, что оно не должно занимать у кандидата слишком много времени.

Интервью по методике STAR

Вопросы строятся так, чтобы кандидат рассказывал конкретные истории: какая была ситуация (Situation), что он делал (Task и Action), какой результат получил (Result). Это позволяет увидеть не только опыт, но и поведение, а еще понять, где человек приукрасил в резюме, если такое произошло. В 2025 году HR всё чаще вшивают в такие интервью вопросы про работу с ИИ, гибридные форматы и управление неопределённостью.

Что проверяет: поведенческие компетенции, опыт, реакцию на нестандартные ситуации.

Как делать:

• задавайте вопросы через формат «Расскажите о ситуации, когда…»;
• уточняйте: что именно сделал кандидат, а не «мы с командой»;
• фиксируйте результат: чем закончилось.

Пример: «Опишите случай, когда вам нужно было внедрить ИИ в работу финансового отдела в условиях сжатых сроков. Что вы сделали? Какой был результат?».

После оффера

180° и 360° 

Что проверяет: как человека видят он сам, руководитель, коллеги и даже клиенты.

Как делать:

• В модели 180° — простая форма: человек оценивает себя, руководитель — его;
• В оценку 360° — добавьте коллег, подчинённых, клиентов и самооценку через онлайн-опросники;
  
  

Пример: менеджера по продажам можно оценить по модели 360: сам считает, что «тащит», руководитель доволен, но обратная связь от клиента показывает слабое понимание продукта.

Ассессмент-центр

Это серия заданий и кейсов, где наблюдают за поведением человека. Такой метод чаще используют для проверки управленческих компетенций.

Что проверяет: управленческие и социальные компетенции — коммуникация, лидерство, работа в команде.

Как делать:

• соберите сотрудников и дайте им групповое задание;
• наблюдайте, кто берёт на себя лидерство, кто структурирует задачу, кто уходит в тень;
• используйте чек-листы с заранее заданными компетенциями.    

Пример: группа решает кейс по запуску нового продукта. Один берёт роль лидера, другой глубоко копает в цифры, третий старается «погасить» конфликты — так становится видно, чьи компетенции совпадают с ожиданиями, а чьи нет.

Независимая экспертиза

Внешние специалисты оценивают навыки сотрудника. Чаще подходит для профессий с высокой «ценой ошибки» — IT-безопасность, финансы, юриспруденция.

Что проверяет: качество знаний там, где ошибки критичны.

Как делать:

• приглашайте сертифицированного эксперта или внешнего тренера;
• задавайте формат экзамена или практической проверки;
• сравнивайте уровень с отраслевыми стандартами.

Пример: компания нанимает независимую фирму по кибербезопасности, чтобы получить сертификат для своей платформы.

9-box matrix

Таблица, где на одной оси — текущая эффективность персонала, на другой — его потенциал роста. Так можно понять, кто готов к повышению, а кому нужна поддержка.


Что проверяет: соотношение эффективности и потенциала.

Как делать:
по оси X ставите «текущую результативность», по оси Y — «потенциал развития»;
оцениваете каждого человека по двум параметрам (данные из performance review + мнение руководителя);
раскладываете людей в квадраты.

Как развивать компетенции людей в компании

Шаг 1: определите ключевые зоны роста. Сначала сравните результаты оценки с требованиями к должности. Из этого выберите не больше трёх компетенций, которые реально влияют на результат работы здесь и сейчас. Лучше сосредоточиться на одной-двух приоритетных точках роста, чем распыляться на всё сразу.

Шаг 2: согласуйте цели с самим сотрудником. Тут важно совместить интересы компании и человека. Например, если компания ждёт от него развития навыков презентации, а он сам хочет лучше вести переговоры, цель можно переформулировать так: «научиться структурировано излагать мысли на встречах». Это уже понятно и измеримо. Договорённость лучше закрепить письменно — в индивидуальном плане развития.

Шаг 3: подберите инструменты развития. Хард-скиллы чаще всего закрываются через курсы или наставничество. Софт-скиллы лучше отрабатывать в практике: участие в проектах, ротации, регулярная обратная связь. А управленческие компетенции эффективнее всего прокачивать через коучинг, обучение у старших коллег и участие в асессмент-центрах.

Шаг 4: встройте мотивацию. Без мотивации развитие быстро превращается в «галочку». Человеку важно видеть прогресс и понимать, зачем он тратит силы. Здесь помогают регулярные разговоры о результатах, связь развития с карьерным ростом или бонусами и признание успехов со стороны руководителя. Хорошо работает привычка фиксировать маленькие победы.

Шаг 5: давайте практику, а не только теорию. Новое знание закрепляется только в деле. Поэтому сразу после обучения полезно дать задачу, где человек применит навык. Например, после курса по переговорам можно поручить ему провести встречу с партнёрами под присмотром более опытного коллеги.

Шаг 6: регулярно проверяйте прогресс. Ждать годового отчёта не стоит. Минимум раз в квартал стоит сверяться: короткий опрос, быстрая обратная связь от коллег, сравнение с исходной точкой. Если прогресс застопорился, план нужно менять, а не делать вид, что всё в порядке.

Шаг 7: поддерживайте культуру развития. Компетенции не растут в одиночку. Если в компании никто вокруг не учится, один человек быстро перегорит. Поэтому важно, чтобы руководители сами показывали пример и делились своими планами развития.

Чтобы системно развивать компетенции руководителей и сотрудников, используйте HRM-платформу «МояКоманда». Внутри есть встроенные матрицы 9 box и модель 360°, LMS-система для обучения и проверки прогресса, возможность проводить регулярные 1:1 и всё хранить в одном окне. 

Понятная HR-платформа
для решения ваших задач

Сделайте первый шаг к результативным
сотрудникам.

Попробовать бесплатно