Кого обучать: система оценки дефицита навыков в компании

Чтобы инвестиции в развитие персонала приносили пользу бизнесу, HR необходимо понимать, каких компетенций не хватает сотрудникам. А также делать выводы, насколько критичны эти пробелы и кто нуждается в обучении в первую очередь.

В этой статье разберем, как провести оценку дефицита навыков, связать результаты с бизнес-целями и превратить их в конкретный план развития сотрудников. Также рассмотрим, как автоматизировать этот процесс.

Что такое skills gap и почему недостаточно просто его измерить

HR не всегда располагает системными данными о разрывах между текущими компетенциями сотрудников и теми, которые необходимы для выполнения рабочих задач.

Решить эту проблему помогает оценка дефицита навыков (skills gap analysis). Она позволяет определить, каких компетенций не хватает компании, в каких подразделениях сосредоточен дефицит и на развитие каких сотрудников стоит направить ресурсы в первую очередь.

Главная задача такой оценки — не просто составить матрицу навыков, а связать развитие персонала с потребностями бизнеса.

Показателен пример международной консалтинговой компании Aon, которая работает в области управления рисками и человеческим капиталом. В 2026 году организация оценила навыки 74% сотрудников страховой компании AXA XL по более чем 350 компетенциям. Это позволило собрать масштабные данные и определить, какие разрывы критичны для бизнеса.

Конечной целью AXA XL было стать организацией, ориентированной на навыки, которые могут понадобиться в будущем, и тех компетенций, для которых следует нанимать сотрудников. Каждый участник получил подробный отчет о развитии, включающий обратную связь, определение его сильных сторон и выделение приоритетных областей для развития.

Aon и AXA XL разработали 54 уникальных профиля компетенций — по одному для каждой должностной функции. Они включали поведенческие, бизнес- и технические навыки, а также целевые показатели владения навыками, критически важными для успеха в данной должности.

Путь выявления навыков прошли не только линейные сотрудники, но и высшее руководство. Организаторы аналитики считали, что оценка навыков — это не просто инициатива в области талантов, а насущная потребность бизнеса.

При этом переход к организации, ориентированной на навыки, не происходит в один момент. Небольшие пилотные проекты могут помочь с краткосрочными результатами, но требуются лидеры, готовые смотреть вдолгую, обеспечивать поддержку заинтересованных сторон и реализовывать долгосрочное видение. Награда — организация с конкурентными преимуществами как в бизнесе, так и в привлечении талантов, необходимых для работы в будущем.

На практике обучение нередко назначают по запросам самих сотрудников, в соответствии с планом L&D или сразу для целого подразделения. Такой подход помогает организовать образовательные активности, но не всегда позволяет устранить реальные проблемы в работе. Сотрудники проходят курсы, получают сертификаты, а производительность команды, качество процессов и достижение бизнес-целей могут оставаться на прежнем уровне.

Skills gap (разрыв навыков) — это разница между текущим уровнем компетенций сотрудника и уровнем, который необходим для эффективного выполнения задач на его позиции.

Например, компании нужно внедрить новую CRM-систему. Руководители отдела продаж должны уметь анализировать в ней воронку сделок, а менеджеры — вести карточки клиентов и работать с отчетами. Если сотрудники владеют этими навыками лишь частично, возникает разрыв между требуемым и фактическим уровнем компетенций.

Разрыв навыков может возникать по разным причинам:

• изменились бизнес-процессы или технологии;
• сотрудник перешел на новую должность;
• компания вышла на новый рынок;
• требования к качеству или скорости работы выросли;
• сотрудник еще не освоил необходимые инструменты и методы работы.

Для выявления таких разрывов используют матрицу навыков (skills matrix) — инструмент, который показывает, какими компетенциями должны обладать сотрудники и на каком уровне они владеют ими сейчас.

Визуализация компетенций на платформе «МояКоманда».

Однако наличие матрицы само по себе не решает проблему обучения.

Во-первых, матрица фиксирует состояние компетенций, но не объясняет, какие из выявленных разрывов мешают достижению бизнес-целей. Во-вторых, она не определяет автоматически, каким способом развивать навык: через обучение, наставничество, практику или изменение рабочих процессов. В-третьих, данные быстро устаревают, если их не обновлять после обучения, аттестации, смены должности или изменения требований к роли.

Поэтому матрицу навыков важно рассматривать не как конечный результат работы HR, а как основу для принятия управленческих решений.

Как связать дефицит навыков с задачами бизнеса

Прежде чем оценивать компетенции сотрудников, необходимо определить, какие результаты компания хочет получить. Иначе HR рискует сосредоточиться на навыках, которые легко измерить, но которые не влияют на текущие приоритеты бизнеса.

Начать стоит с анализа стратегических целей и операционных задач.

Например, если компания планирует увеличить продажи, ей могут потребоваться навыки ведения переговоров, работы с возражениями и управления воронкой. Если приоритет — сокращение затрат, важнее могут оказаться аналитика, оптимизация процессов и работа с данными. При масштабировании команды особую роль могут играть навыки адаптации новых сотрудников, управления людьми и передачи знаний.

Связь между бизнес-целями и компетенциями удобно выстраивать по следующей цепочке:

Бизнес-цель → рабочая задача → необходимый навык → целевой уровень → оценка текущего уровня → план развития.

В «МояКоманда» можно создавать и назначать тренинги для развития персонала.

Рассмотрим пример.

Компания хочет сократить время выхода новых менеджеров по продажам на плановые показатели. Для этого необходимо улучшить адаптацию сотрудников и качество наставничества. HR определяет навыки, необходимые руководителям и наставникам, оценивает их текущий уровень и выявляет разрывы.

В результате компания получает не абстрактную задачу «обучить руководителей», а конкретный запрос: развить навыки постановки задач, обратной связи и сопровождения новичков у тех сотрудников, которые участвуют в адаптации.

Такой подход позволяет оценивать не только наличие дефицита, но и его значение для бизнеса.

Как провести gap analysis сотрудников

Gap analysis — это системный анализ разрывов между текущими и необходимыми компетенциями сотрудников. Чтобы результаты оценки можно было использовать для планирования обучения, процесс стоит разделить на четыре шага.

Шаг 1. Определить целевые навыки

Для каждой ключевой роли необходимо сформировать ограниченный набор действительно важных навыков. Не стоит пытаться оценить все возможные компетенции одновременно: это усложняет процесс и увеличивает нагрузку на HR и руководителей.

Выбирать навыки следует с учетом должностных задач, бизнес-приоритетов и ожидаемых результатов работы.

Например, для руководителя отдела продаж набор будет: управление командой, планирование показателей, анализ эффективности и развитие сотрудников.

Для каждого навыка нужно определить целевой уровень владения. Удобно использовать единую шкалу, например от 1 до 4, где:

• 1 — начальный уровень: сотрудник знает основы, но нуждается в постоянной поддержке;
• 2 — базовый уровень: выполняет типовые задачи с периодической помощью;
• 3 — уверенный уровень: самостоятельно решает рабочие задачи;
• 4 — экспертный уровень: справляется со сложными ситуациями и может обучать других.

Пример матрицы компетенций сотрудника.

Критерии необходимо описать заранее и адаптировать к конкретным навыкам. Иначе один руководитель будет считать сотрудника экспертом, а другой присвоит ему базовый уровень за аналогичные результаты.

Шаг 2. Оценить текущий уровень навыков

После определения целевых компетенций необходимо собрать данные о фактическом уровне владения ими.

Для этого можно использовать несколько источников:

• результаты оценки сотрудников;
• данные аттестации;
• performance review — регулярные встречи и оценки результатов работы;
• показатели эффективности и качество выполнения задач;
• подтвержденный опыт решения рабочих ситуаций;
• результаты обучения и профессиональные сертификации;
• обратную связь руководителей и коллег, если она предусмотрена системой оценки.

Важно не ограничиваться субъективным мнением руководителя или самооценкой сотрудника. Эти данные полезны, но их следует сопоставлять с объективными показателями и конкретными примерами рабочих действий.

Например, если менеджер оценивает свои навыки работы с CRM на четыре балла из четырех, стоит проверить, насколько корректно он ведет карточки клиентов, формирует отчеты и использует данные для управления сделками.

При этом результат обучения сам по себе не доказывает, что навык сформирован. Сертификат подтверждает прохождение программы или выполнение ее требований, но не обязательно способность применять знания на рабочем месте.

Для систематизации данных, полученных в ходе оценки навыков, можно использовать платформу «МояКоманда». Она позволяет собрать в едином пространстве результаты оценки и сведения о развитии сотрудников, чтобы сформировать более целостное и структурированное представление об их компетенциях.

Платформа дает возможность не просто хранить разрозненные данные, а связывать их между собой: видеть, как результаты оценки соотносятся с индивидуальными планами развития, какие навыки уже подтверждены, а какие требуют дополнительной проработки.

Гибкость системы позволяет адаптировать ее под конкретные задачи организации, будь то оценка 360, работа с опросами, ИПР и т.д.

Так выглядят модели компетенций на платформе «МояКоманда»

Шаг 3. Рассчитать skill gap

Когда целевой и текущий уровни определены, можно рассчитать разрыв навыков.

Для количественной оценки удобно использовать простую формулу:

Skill gap = целевой уровень − текущий уровень.

Например, целевой уровень владения навыком работы с CRM составляет 4 балла, а фактический — 2. Разрыв равен 2 баллам.

Если сотрудник уже соответствует требованиям роли, разрыв равен нулю. Если текущий уровень превышает целевой, это может указывать на дополнительную экспертизу, которую полезно использовать при наставничестве или распределении задач.

Однако важно учитывать ограничение такой формулы: она показывает величину разрыва, но не его бизнес-критичность.

Предположим, у двух сотрудников разрыв в навыке аналитики составляет два балла. Первый работает с отчетами, которые влияют на еженедельные решения руководителя отдела. Второй использует аналитику эпизодически, а его текущие задачи не требуют экспертного уровня.

Формально разрыв одинаковый, но последствия для бизнеса различаются. Поэтому величину skill gap необходимо рассматривать вместе с ролью сотрудника, рабочими задачами и сроками, к которым навык должен быть освоен.

Шаг 4. Собрать карту дефицитов навыков

Следующий этап — объединить результаты индивидуальной оценки в общую картину по компании.

Карта дефицитов должна помогать HRD ответить на четыре вопроса:

• каких навыков не хватает;
• в каких подразделениях сосредоточен дефицит;
• сколько сотрудников не достигают целевого уровня;
• насколько велик разрыв и как он влияет на бизнес.

Например, анализ может показать, что навык ведения переговоров недостаточно развит у 35% менеджеров по продажам, а работа с новой CRM вызывает сложности у 60% сотрудников одного подразделения.

При этом для принятия решений важно видеть не только количество сотрудников с дефицитом, но и его распределение по ролям и уровням ответственности.

Такая карта позволяет выявлять общие потребности в развитии, сравнивать подразделения, определять приоритетные компетенции и планировать обучение на основании данных, а не отдельных запросов.

Матрица компетенции фронтенд-разработчика на платформе «МояКоманда».

«МояКоманда» — понятная HR-платформа
для решения ваших задач

Сделайте первый шаг к результативным сотрудникам.

Попробовать бесплатно

Как определить, кого обучать в первую очередь

Даже если компания выявила десятки разрывов в навыках, у нее, скорее всего, не хватит бюджета и времени, чтобы устранить их одновременно. Поэтому следующий шаг — приоритизация.

Для каждого выявленного разрыва стоит оценить как минимум пять параметров.

Каждый критерий можно оценивать по единой шкале, например от 1 до 5. Важно заранее определить, что означает каждый балл, чтобы разные подразделения оценивали дефициты сопоставимым образом.

При необходимости компания может использовать взвешенную оценку: например, придать влиянию на бизнес и срочности больший вес, чем масштабу дефицита. Конкретные веса зависят от целей компании и не должны восприниматься как универсальный стандарт.

При этом параметр развиваемости требует особого внимания. Не каждый разрыв можно устранить курсом. Иногда причина низких результатов заключается не в недостатке знаний, а в неудобном процессе, нехватке инструментов, перегрузке сотрудника или неясных требованиях к работе.

В таких случаях обучение не устранит первопричину проблемы.

Пример приоритизации

Предположим, компания выявила два дефицита:

• Работа с CRM: навык недостаточно развит у 60% менеджеров, а новая система должна заработать через месяц.
• Публичные выступления: разрыв обнаружен у нескольких специалистов, но в ближайшие месяцы их рабочие задачи не связаны с выступлениями перед аудиторией.

Даже если второй навык имеет сопоставимый разрыв в баллах, первым логично рассмотреть развитие работы с CRM: от него зависит готовность значительной части команды к предстоящему изменению бизнес-процесса.

При этом обучение может быть не единственным решением. Компании также могут понадобиться практические тренировки в системе, инструкции и поддержка руководителей.

В итоге приоритизация помогает распределять ресурсы на развитие там, где оно способно принести наибольшую пользу бизнесу.

Как превратить результаты оценки в план развития

Важно следить, чтобы процесс gap analysis фактически не останавливался на диагностике. Поэтому необходимо связать каждый приоритетный дефицит с индивидуальным или командным планом развития.

Определить действие для каждого приоритетного разрыва

Не все разрывы требуют одинакового решения. В зависимости от причины и сложности навыка можно использовать разные инструменты:

• Курс или программа обучения — если сотруднику не хватает системных знаний или необходимо освоить новый инструмент.
• Практические задания — если важно сформировать навык применения знаний в рабочих ситуациях.
• Наставничество — если сотруднику нужна поддержка более опытного коллеги.
• Работа над проектом — если компетенцию можно развить через решение реальной бизнес-задачи.
• Обратная связь и регулярные встречи с руководителем — если необходимо скорректировать рабочее поведение.
• Изменение процесса или предоставление ресурсов — если причина проблемы не связана непосредственно с компетенциями сотрудника.

Например, менеджеру по продажам, который знает функциональность CRM, но допускает ошибки при работе с воронкой, может потребоваться не повторный теоретический курс, а серия практических заданий с обратной связью.

Для каждого действия стоит зафиксировать ожидаемый результат, срок, ответственного и способ проверки изменений.

Связать развитие с конкретной ролью

План развития должен учитывать не только личные пожелания сотрудника, но и требования к его текущей или будущей должности.

Например, если сотрудник готовится стать руководителем группы, в его план можно включить развитие навыков постановки задач, обратной связи и управления результативностью команды.

Если компания планирует внедрить новый инструмент, сотрудникам, которые будут работать с ним ежедневно, понадобится освоить практические сценарии использования. Руководителям при этом может потребоваться дополнительная подготовка по контролю результатов и управлению изменениями.

Для удобства план развития можно оформить в виде таблицы.

Это условный пример: сроки и целевые показатели нужно адаптировать к должности, сложности навыка и условиям работы.

После завершения программы важно повторно оценить компетенцию и проверить, изменились ли рабочие результаты. Если уровень навыка вырос, но бизнес-показатели не улучшились, стоит выяснить, достаточно ли сотрудник применяет новый навык и нет ли других препятствий.

Таким образом, цикл развития выглядит следующим образом: оценка → выявление дефицита → выбор действия → развитие → повторная оценка → проверка результата.

Как автоматизировать управление дефицитом навыков

Когда в компании несколько подразделений и сотни сотрудников, вести матрицы навыков, результаты аттестаций и планы развития в отдельных таблицах становится сложно. Данные дублируются, оценки быстро устаревают, а HR приходится вручную сопоставлять результаты из разных источников.

Автоматизация помогает объединить процессы оценки и развития сотрудников, сократить количество ручных операций и поддерживать актуальность информации.

При выборе подхода стоит обратить внимание на несколько возможностей.

1. Единая база данных о компетенциях

«МояКоманда» хранит личные профили сотрудников — контакты, должность, подразделение и другую ключевую информацию — в одном месте, а также отображает историю карьерного роста. Встроенная оргструктура связывает сотрудников с подразделениями и руководителями. Это создает структурную основу для сопоставления «требования к роли vs фактический уровень навыков»: HR и руководители могут получать данные профиля и оценки в одной системе, а не сверять их вручную между таблицами.

2. Связь оценки с развитием

Платформа поддерживает оценку 360 и 180 градусов — сбор обратной связи и формирование отчетов происходят автоматически. Блок развития имеет четкую привязку: карьерные треки и индивидуальные планы развития — один из ключевых модулей платформы. В кейсе VisionLabs компания доработала модуль оценки и получила полный цикл: «создание шаблона оценки → отправка запросов на оценку → согласование оценок → формирование отчетов». Это значит, что выявленный дефицит навыков можно сразу превратить в задачу развития или направление на обучение.

3. Аналитика по подразделениям и ролям

Платформа предоставляет кадровую отчетность и аналитику, поддерживает настройку автоматических отчетов, а каждый элемент HR-процесса отражен в цифрах. Дашборды позволяют руководителям наглядно отслеживать прогресс каждого сотрудника. Для распределения дефицита навыков по подразделениям и ролям агрегация данных в системе снижает объем ручной работы.

4. Контроль прогресса

Модуль автоматизации оценки в VisionLabs включает автоматизацию процесса согласования оценок и формирование отчетности по результатам оценок. В кейсе Bilim Group платформа стала единственным каналом для ключевых HR-действий, формируя отслеживаемый цифровой след для измерения HR-метрик и динамики. Это даёт HR понимание, какие мероприятия развития завершены и какие навыки требуют повторной оценки.

5. Интеграция с другими HR-процессами

«МояКоманда» поддерживает интеграцию с 1С:ЗУП, Битрикс24, hh.ru и другими внешними системами. В кейсе МОНТРАНС платформа реализовала двусторонний обмен данными с 1С Комплексная Автоматизация: данные охватывают приём/увольнение, передачу имущества, стаж, остатки отпусков и другую информацию. Это означает, что данные оценки, планы развития и профили сотрудников могут связываться с расчётом зарплаты, учетом рабочего времени и подбором — для более полного контекста управленческих решений.

Это помогает перейти от разовых оценочных мероприятий к регулярному процессу управления компетенциями. При этом автоматизация не заменяет работу HR и руководителей: она упрощает сбор и анализ информации, но приоритеты развития по-прежнему определяются с учетом бизнес-задач.

Заключение

Оценка дефицита навыков — это инструмент, который помогает компании понять, какие компетенции необходимы для достижения бизнес-целей, где возникают наиболее существенные разрывы и какие действия способны их устранить.

Чтобы система работала, важно последовательно определить целевые навыки, оценить текущий уровень сотрудников, рассчитать разрывы, собрать карту дефицитов и расставить приоритеты с учетом влияния на бизнес.

Следующий шаг — превратить результаты оценки в конкретные планы развития и проверить, изменились ли компетенции и рабочие результаты после обучения.

Главный принцип: обучать стоит не всех одинаково и не просто тех, кто запросил курс, а тех сотрудников, развитие которых поможет решить конкретные задачи бизнеса.

Автоматизация, которая освобождает HR от рутины

Более 100 успешных кейсов в действии

Читать кейсы