Модель управления изменениями ADKAR

Когда компания запускает важный проект, меняет структуру, внедряет новую HR-систему, сотрудники могут не принять и саботировать эти изменения. Модель ADKAR — это ключ к тому, чтобы не просто объявить об изменениях, а действительно внедрить их. Причем так, чтобы люди стали не препятствием, а союзниками. В этой статье расскажем, как работает модель, в чем ее основной смысл, каковы преимущества и недостатки использования и на какие этапы она делится.

Содержание

• Определение ADKAR
• Кто ее создал
• Где используется
• Плюсы и минусы
• Последовательность шагов
• Как измеряется прогресс по этапам ADKAR
• Узкие места
• ADKAR на практике
• Примеры использования: кейсы крупных компаний
• Заключение

Что такое ADKAR

ADKAR — это структурированная модель управления изменениями, разработанная компанией Prosci — мировым экспертом в области change management. Изначально Prosci выступала как аналитический центр, собирая данные о том, почему одни изменения в компаниях успешны, а другие — проваливаются.

Название модели представляет собой аббревиатуру из пяти ключевых этапов, которые проходят сотрудники при внедрении изменений:

1. Awareness (Осознание) — понимание необходимости изменений.
2. Desire (Желание) — личная мотивация участвовать и поддерживать изменения.
3. Knowledge (Знание) — информация о том, как измениться.
4. Ability (Умение) — навыки для применения новых знаний на практике.
5. Reinforcement (Закрепление) — поддержка для сохранения изменений в долгосрочной перспективе.

Методология ADKAR фокусируется не на процессе, а на человеке — ведь именно сотрудники являются основной движущей силой организационных изменений. Эта модель помогает HR-руководителям, проектным менеджерам и консультантам выстроить последовательный и эффективный путь внедрения изменений, начиная с индивидуального уровня.

История создания 

Модель ADKAR была разработана около 30 лет назад Джеффом Хайяттом (Jeff Hiatt), основателем американской компании Prosci (Professional Science). Изучив около 700 бизнес-кейсов, Хайятт выявил важную закономерность: технологические, процессные и стратегические перемены терпят неудачу не из-за плохих планов и идей, а потому что люди не готовы к переменам. На основе этих наблюдений он создал методологию ADKAR.

Цель разработки ADKAR была амбициозной — предоставить бизнесу практический, понятный и измеримый инструмент для управления человеческим фактором в условиях изменений. Компания Prosci по сей день активно обучает специалистов по всему миру методологии ADKAR.

Для чего применима модель ADKAR

Модель ADKAR не просто эффективный инструмент — она стала международным стандартом, по которому сегодня работают такие компании, как NASA, Google, Microsoft и многие другие.
ADKAR особенно полезна при:

• переходе на новую HR-платформу;
• изменении корпоративной культуры;
• реструктуризации или изменении бизнес-процессов;
• внедрении новых технологий;
• обучении и адаптации персонала к новым условиям.

Применение модели ADKAR помогает минимизировать сопротивление, повысить вовлеченность команды и ускорить процесс внедрения изменений. 

Преимущества и недостатки ADKAR

Как и у любого подхода, у модели ADKAR есть свои сильные и слабые стороны. Понимание их заранее помогает избежать завышенных ожиданий и грамотно встроить применение ADKAR в общую стратегию изменений. Ниже — краткий обзор того, какие преимущества использования чаще всего отмечают специалисты, и с какими ограничениями стоит считаться.

Преимущества использования модели ADKAR:

• Простота и структурированность. Каждый из пяти этапов — логичен, понятен и измерим.
• Ориентация на человека. Модель помогает руководителям не просто запустить процесс, а понять, где и почему сотрудники тормозят изменения.
• Гибкость. ADKAR легко адаптируется под разные проекты, отрасли и масштабы.
• Повышение вероятности успеха. Статистика показывает, что применение ADKAR увеличивает шанс на успешное завершение трансформации.

Недостатки:

• Не охватывает все аспекты. Это дополнительный инструмент, который должен работать в связке с другими управленческими практиками.
• Требует времени и ресурсов. Без внутренней готовности компании модель может выглядеть формальной и не дать ожидаемых результатов.
• Нужна поддержка сверху. Без вовлеченности руководства этап Reinforcement (закрепление изменений) может не сработать.

Этапы применения модели ADKAR

Чтобы применение модели ADKAR было успешным, важно проходить каждый шаг последовательно:

1. Осознание (Awareness)
   Это основной этап, без которого последующие не работают.
2. Желание (Desire)
   Создание личной мотивации и заинтересованности в участии в трансформации. На этом этапе важно выявить барьеры и предложить дополнительный стимул.
3. Знания (Knowledge)
   Предоставление необходимых знаний о том, как измениться: обучение, инструкции, документация.
4. Умение (Ability)
   Поддержка при применении знаний на практике. Это может быть коучинг, помощь в первых шагах.
5. Закрепление (Reinforcement)
   Внедрение системы обратной связи, наград, оценок и других методов для сохранения достигнутых результатов.

Как измеряется прогресс по этапам

Каждый из пяти этапов — Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement — можно оценить количественно и качественно с помощью опросов, интервью, диагностики и KPI. Ниже — кратко о каждом:

• Awareness (осознание)
  Измеряется через опросы, интервью и обратную связь.

Примеры вопросов:

• Понимаете ли вы, почему назрели изменения?
• Какие риски вы видите, если все останется по-прежнему?

Если более 70% сотрудников затрудняются с ответом или дают разрозненные версии — значит, осознание недостаточно сформировано.

• Desire (желание)
  Оценивается через анкетирование, индекс вовлеченности.

Сигналы высокого желания:

• Готовность участвовать в пилотных проектах;
• Большое количество добровольцев;
• Снижение саботажа и жалоб.

• Knowledge (знания)
  Измеряется тестами, сертификациями, оценкой обучающих программ.

Примеры метрик:

• Процент сотрудников, успешно прошедших обучение;
• Оценка уверенности в новых знаниях;
• Частота ошибок в новых процессах.

• Ability (умение)
  Оценивается через практику, KPI и наблюдение. Основная цель — понять,  могут ли сотрудники применить знания на деле?

Вопросы:

• Выросла ли производительность после внедрения?
• Сократилось ли время на адаптацию?
• Каково количество обращений за помощью или корректировок?

• Reinforcement (закрепление)
  Измеряется устойчивостью поведения и повторением результата во времени.

Признаки:

• Повторение новых действий без напоминаний;
• Устойчивые показатели;
• Использование системы поощрений и признания.

Prosci предлагает специальные инструменты оценки ADKAR, включая так называемые ADKAR Assessment Templates, где по каждому элементу модели сотрудник или команда может выставлять баллы (например, от 1 до 5), и по результатам формируется график — где «проседает» изменение и над чем работать в первую очередь.

Если вы хотите глубже изучить модель, обратите внимание на книгу «The ADKAR Advantage: Your New Lens For Successful Change» («Преимущество ADKAR: ваш новый подход к успешным изменениям»). В ней подробно рассматривается модель, рассказывается об истории ADKAR из первых рук и предоставляются полезные ресурсы, основанные на исследованиях.



Книга на официальном сайте компании Prosci.

Ошибки при применении ADKAR

Даже самая прозрачная методология может не сработать, если использовать ее формально. Вот основные ошибки:

• Переход от Awareness сразу к Knowledge. Люди еще не понимают, зачем им меняться, а вы уже отправляете  их на обучение. Без внутренней мотивации человека эти действия не сработают. Таким образом этап Desire пропускать нельзя.
• Пропуск Reinforcement. Многие компании считают, что после тренинга все произойдет само собой. На деле без поощрения изменения быстро откатываются назад.
• Отсутствие диагностики. Если вы не проверяете прогресс по каждому этапу, сложно понять, где сбой. А ведь именно элементы модели ADKAR дают вам такую прозрачность.
• Недостаточная вовлеченность лидеров. ADKAR помогает руководителям, но и требует их участия. Нельзя делегировать изменение HR-отделу и уйти в тень.
• Игнорирование сопротивления. Сопротивление — нормальная часть изменений. Модель ADKAR создана, чтобы его выявлять и нейтрализовать, а не игнорировать.

Применение ADKAR на практике

Приведем практический пример применения ADKAR, когда в отделе продаж внедряют новую CRM-систему.

• A (Осознание - Awareness):

• Действие: Руководство проводит серию встреч, на которых объясняет, что старая система не справляется с объемом данных, приводит к ошибкам и потере времени, что негативно сказывается на продажах и удовлетворенности клиентов. Представляются данные о потерянных сделках из-за ошибок.
• Цель: Сотрудники понимают почему нужна новая CRM и каковы риски бездействия.

• D (Желание - Desire):

• Действие: Лидеры (успешные продавцы, уже использующие пилотную версию) делятся позитивным опытом: как новая система экономит время на ввод данных, автоматизирует напоминания, дает лучшую аналитику для закрытия сделок. Обсуждаются возможности для роста продаж и, как следствие, увеличения бонусов. Подчеркивается личная выгода.
• Цель: У сотрудников появляется личная мотивация и желание участвовать во внедрении и использовать новую систему.

• K (Знания - Knowledge):

• Действие: Проводятся обучающие тренинги , создаются видео-инструкции, «шпаргалки», назначаются наставники. Обучение фокусируется на конкретных задачах продавцов: как ввести сделку, как создать отчет, как настроить напоминание.
• Цель: Сотрудники знают, КАК пользоваться новой CRM для выполнения своей работы.

• A (Умение внедрить - Ability):

• Действие: После обучения следует период «мягкого запуска» или параллельной работы со старой системой. Наставники оказывают поддержку на рабочих местах, отвечают на вопросы. Создается чат для быстрой помощи. Анализируются первые трудности и корректируются инструкции.
• Цель: Сотрудники реально могут применять знания на практике в своей повседневной работе, преодолевая первоначальные трудности.

• R (Закрепление - Reinforcement):

• Действие: Руководство публично хвалит сотрудников и команды, активно использующих новую CRM и показывающих результаты. Бонусы увязываются с использованием новых функций (например, анализ воронки продаж). Старая система окончательно отключается. Регулярно собирается обратная связь для улучшения системы. Несоблюдение процедур работы в новой CRM мягко, но настойчиво корректируется.
• Цель: Новые практики закрепляются, использование CRM становится нормой, а не исключением. Поддерживается долгосрочное применение.

Примеры использования: кейсы крупных компаний

Microsoft

Microsoft Customer Success активно применяет ADKAR в работе с клиентами SaaS‑решений (Microsoft 365, Dynamics, Azure).

Международная компания активно применяет ADKAR в своей работе.

NASA

Использует модель ADKAR для передачи критически важных знаний при уходе опытных сотрудников. Благодаря сфокусированному подходу новички быстрее встраиваются в коллектив, а знания не теряются.

Университет Вирджинии

В рамках программы организационного совершенствования Университет Вирджинии решил расширить возможности в области управления изменениями, применяя модель ADKAR. Это позволило вузу повысить эффективность процессов и добиться лучших результатов в реализации проектов.

Заключение

ADKAR — это методология, проверенная на практике в тысячах компаний по всему миру. Она помогает перейти от хаотичных действий к системному подходу при работе с изменениями. Благодаря элементам модели ADKAR, HR-руководители получают основной инструмент, который позволяет направлять команду в условиях трансформации, повышать вовлеченность и достигать результатов быстрее.

Если вы планируете внедрение изменения в своей организации — применение ADKAR может стать именно тем шагом, который превратит сопротивление в поддержку, а хаос — в порядок.