Потребности сотрудников: что влияет на мотивацию и удержание

Большинство сотрудников не горят своей работой. По данным Gallup, в работу вовлечены всего 21% людей, а 17% — активно не вовлечены. Остальные работают на автопилоте: делают минимум, не предлагают идей и уходят при первом более выгодном оффере. Чаще всего причина не в плохих людях, а в том, что компания не понимает и не закрывает ключевые потребности сотрудников. А значит, теряет деньги, время и сильных специалистов.

Вы читаете журнал «МояКоманда» — комплексной HR-платформы, которая автоматизирует ключевые HR-процессы в корпоративном пространстве.

Узнать больше о «МояКоманда»

Что понимается под потребностями сотрудников

Потребности сотрудников — это условия, без которых человек теряет энергию и интерес к работе. Когда потребности закрыты, сотрудник включается в задачи. Когда нет, он работает формально, выгорает или ищет другую компанию.

Проще всего смотреть на потребности сотрудников в двух плоскостях:

1. Внутренняя — то, что влияет на состояние человека, его комфорт и способность работать.
2. Прикладная — ожидания сотрудника от компании и роли.

В теории самоопределения Райана и Деси выделяют три базовые потребности.

• Автономия. Человек понимает, зачем он делает работу, и может влиять на процесс.
• Компетентность. Он чувствует, что справляется, развивается и делает работу хорошо.
• Связанность. Есть нормальные отношения в команде и ощущение поддержки.

Когда эти потребности закрыты, растет вовлеченность, эффективность и удовлетворенность сотрудников. Когда нет, появляется напряжение и выгорание. 

К слову, выгорание в классификации ВОЗ описано как результат хронического стресса на работе. Основные признаки — истощение, дистанция по отношению к задачам и падение эффективности. В реальности это почти всегда следствие того, что базовые потребности долгое время игнорируются.

По сути, удовлетворение потребностей сотрудников — это создание условий, в которых человек может нормально работать, развиваться и не выгорать.

Основные группы потребностей сотрудников

У сотрудников разные роли, опыт и ожидания, но набор базовых потребностей у большинства совпадает. Если хотя бы одна из них системно не закрыта, мотивация начинает сыпаться. Ниже — семь групп потребностей, с которыми компании сталкиваются чаще всего.

1. Справедливая оплата и базовая стабильность
   
   Зарплата — не главный мотиватор, но базовый фильтр.  По данным SHRM, 87% сотрудников считают справедливую оплату приоритетом номер один.
   
   Если человек чувствует, что ему недоплачивают или платят несправедливо, дальше можно не идти. Ни миссия, ни культура это не перекроют. В лучшем случае он будет работать ради галочки, в худшем — искать другой оффер.
2. Карьерный рост и развитие
   
   Люди не хотят застревать. Даже если им нравится команда и задачи. Исследование McKinsey показывает, что отсутствие развития и продвижения — причина увольнения в 41% случаев.
   
   Развитие — это не только вертикальный рост. Это новые задачи, обучение, расширение зоны ответственности. Когда роста нет, сотрудник быстро начинает чувствовать потолок.
3. Уважение и здоровая культура
   
   Токсичная среда выжигает быстрее любой сложной задачи. Токсичная культура предсказывает увольнения примерно в 10 раз сильнее, чем уровень зарплаты.
   
   Людям важно, чтобы с ними нормально разговаривали, уважали границы и не превращали работу в постоянный стресс. Если этого нет, деньги перестают иметь значение.
4. Психологическая безопасность и отношения в команде
   
   Эффективные команды начинаются не с KPI, а с безопасности. Исследователи из Гарварда доказали, что ключевой фактор сильных команд — психологическая безопасность, возможность задавать вопросы, ошибаться и говорить прямо. Когда всего этого нет, люди молчат, избегают ответственности и работают на минимуме. 
5. Благополучие, стресс и нагрузка
   
   Усталость — это нормально, а постоянное истощение — нет. Если человек думает о работе утром, днем и ночью, это не вовлеченность, прямой путь к выгоранию и увольнению.
6. Автономия и гибкость
   
   Людям важно влиять на свою работу и свой график. Microsoft Work Trend Index показывает, что 80% работников чувствуют нехватку времени и энергии, а 73% говорят, что им нужен веский повод, чтобы приходить в офис.
   
   Гибкость — это про доверие, результат и баланс. Для многих сотрудников гибкий график важнее карьерного роста.
7. Признание и ощущение ценности
   
   Чувствовать, что твой вклад замечают — базовая социальная потребность и важное условие самореализации в работе. Когда руководитель молчит, а хорошая работа воспринимается как должное, мотивация сотрудников падает. Признание требует не бюджета, а внимания. И именно его чаще всего не хватает.
8. Пакет льгот и дополнительная поддержка
   
   Когда базовая зарплата примерно на уровне рынка, в игру вступают льготы. Медицинская страховка, оплачиваемые отпуска и больничные, программы поддержки здоровья, помощь семьям с детьми.
   
   Для кандидата это сигнал стабильности и заботы. При прочих равных он выберет компанию, где есть соцпакет и понятная поддержка в сложных жизненных ситуациях.

«МояКоманда» — понятная HR-платформа
для решения ваших задач

Сделайте первый шаг к результативным сотрудникам.

Попробовать бесплатно

Как выявлять потребности сотрудников

Потребности работников нельзя определить по должности или грейду. Их видно только в обратной связи и поведении людей. Поэтому работа с потребностями всегда начинается с вопроса: как мы вообще узнаем, что происходит с сотрудниками.

Опросы и анкетирование

Самый понятный и масштабируемый способ — регулярные опросы. Они дают общее представление о состоянии команды: где люди устают, что их раздражает, что держит в компании и что мотивирует.

Работают короткие и конкретные опросы про нагрузку, условия, отношения с руководителем, развитие, ощущение справедливости. Без сложных формулировок и абстрактных вопросов. 
​​

Но здесь важный момент — анонимность. Если ее нет, персонал отвечает так, как «безопасно», а не так, как есть на самом деле. В итоге компания получает красивую, но бесполезную картину.

Индивидуальные разговоры и обратная связь

Опросы показывают общую температуру, а разговоры — причины.

Регулярные 1-on-1 помогают понять личные запросы сотрудника. Это особенно важно для сильных специалистов, которые редко жалуются, но быстро принимают решение об уходе.

Поведение и рабочие сигналы

Не все потребности проговариваются словами. Многие видны в действиях. Например, сотрудник перестал проявлять инициативу, делает только обязательный минимум, часто устает, раздражается, выпадает из обсуждений. 

Это почти никогда не лень и не сложный характер. Чаще всего это сигнал о перегрузе, отсутствии роста или проблемах в отношениях.

Единый взгляд на обратную связь сотрудников

Не следует собирать обратную связь фрагментами. Один опрос здесь, один разговор там, дальше — догадки и интерпретации.

Чтобы видеть реальную картину, нужна система. Например, в сервисе «МояКоманда» опросы можно настраивать под конкретные задачи бизнеса: выбирать темы, формат и периодичность. Запускать пульс-опросы, отслеживать eNPS, сегментировать данные по командам и ролям.


Вся информация собирается в одном интерфейсе. Видна динамика, проблемные зоны и изменения со временем. Есть открытая обратная связь и предложения персонала, без искажения и фильтрации. Это позволяет принимать решения на основе фактов, а не ощущений.

Как компания может работать с потребностями сотрудников

Выявить потребности работников — полдела. Основная работа начинается после того, как у вас на руках есть ответы, цифры и комментарии. Дальше важно не скатиться в имитацию деятельности.

1. Отделите системные проблемы от частных
   
   Первое, что нужно сделать после опросов и разговоров, — разложить сигналы по уровням.  Есть проблемы, которые касаются всей компании: перегрузка, недоверие к руководству, ощущение несправедливости. Есть локальные: конкретный менеджер, команда или процесс.
   
   Ошибка — лечить все индивидуально. Если 40% сотрудников пишут про перегрузку, это не вопрос тайм-менеджмента отдельных людей. Это системная проблема планирования и приоритетов.
2. Выберите 2–3 приоритета
   
   Попытка пофиксить все и сразу приводит к тому, что не меняется ничего. После анализа важно выбрать ограниченное число зон, с которыми вы реально будете работать в ближайшие 3–6 месяцев.
3. Переведите потребности в управленческие решения
   
   Если проблема — перегрузка, решение не в воркшопе про стресс. Решение в пересборке приоритетов, сроков, состава задач. Каждая выявленная потребность должна иметь управленческий ответ, а не HR-активность ради галочки.
4. Назначьте ответственных и сроки
   
   У каждого выбранного приоритета должен быть ответственный и понятный горизонт изменений. Без ответственных и сроков все снова превращается в разговоры.
5. Проверьте эффект, а не факт выполнения
   
   Важно измерять не то, что сделали, а изменилось ли состояние людей.
   
   Для этого нужны повторные короткие замеры по тем же темам, которые были проблемными.
   
   Если показатели не двигаются, значит решение было неверным или поверхностным. И это тоже результат, а не провал.
6. Сделайте работу с потребностями циклом
   
   Потребности меняются. Команды растут, задачи усложняются, люди выгорают или, наоборот, хотят большего.
   
   Поэтому управление потребностями — это не проект с датой окончания, а цикл: выявили → выбрали приоритеты → приняли решения → проверили эффект → скорректировали.

Итог

• Потребности сотрудников напрямую влияют на мотивацию и удержание. Когда они не закрыты, люди работают формально, выгорают и уходят. Чаще всего не из-за денег, а из-за перегруза, отсутствия роста, плохих отношений и ощущения несправедливости.
• Потребности — это базовые условия, без которых человек теряет энергию и интерес к работе. Их игнорирование почти всегда заканчивается выгоранием и текучестью.
• Выявлять потребности можно и нужно системно. Через анонимные опросы, живые разговоры, наблюдение за поведением и единый сбор данных. 
• После диагностики важно не пытаться чинить все сразу. Нужно отделять системные проблемы от частных, выбирать приоритеты и переводить потребности в конкретные управленческие решения, а не в формальные HR-активности.
• Работа с потребностями сотрудников — это цикл, а не разовая инициатива. Выявили, выбрали фокус, приняли решения, проверили эффект, скорректировали. Потребности меняются, и система должна меняться вместе с ними.
• И главное: компании, которые управляют потребностями осознанно, управляют не настроением сотрудников, а устойчивостью команды и результатами бизнеса.

Автоматизация, которая освобождает HR от рутины

Более 100 успешных кейсов в действии

Читать кейсы