Организационная структура компании: как выбрать подходящую

Статьи

15.10.2025

12 мин

Дедлайн снова прошел, а кто за задачу отвечал, непонятно? В чате опять куча отчетов, потому что сотрудник пишет нескольким руководителям сразу? Не ясно, чья подпись должна стоять на документе, а отправить его надо было уже вчера? Возможно, у вас нет оргструктуры в компании или она не подходит текущим целям.

В статье разбираем:

Что такое организационная структура и зачем она вообще нужна
Типы оргструктур и типы компаний, которым они подходят
7 шагов, чтобы выбрать подходящую организационную структуру

Что такое организационная структура и зачем она вообще нужна

Организационная структура — это система ролей, обязанностей и каналов взаимодействия внутри компании. Она показывает, кто за что отвечает, кто кому подчиняется и как принимаются решения в разных ситуациях.

У структуры три практические задачи:

распределять ответственность по задачам и процессам
упрощать принятие решений, чтобы не зависеть от одного человека
согласовывать работу подразделений и сотрудников, чтобы избежать дублирования.

Когда структура продумана, вы получаете предсказуемость. Роли становятся понятными, отчётность — прозрачной, а процесс исполнения — последовательным. Это снижает число ошибок и ускоряет выполнение задач. Для руководителей это означает меньше личного вмешательства и больше времени на стратегию.

Признаки того, что структуру нужно менять:

Повторяются конфликты о том, кто выполняет задачу
Слишком долго согласуются задачи
Решения постоянно откладываются до валидации владельца
Сотрудники не понимают приоритетов и своих задач, и постоянно ожидают указаний.

Оргструктура — это инструмент управления, а не самоцель. Она должна соответствовать размерам и задачам компании и меняться по мере роста. Обратите внимание на текущие узкие места: если основные процессы зависают или ответственность размыта, это знак, что оргструктуру надо менять. На что менять — читайте дальше.

Типы оргструктур

Рассказываем, про их суть и то, каким компаниям какая подойдет.

Вертикальная

Это классическая иерархия, где решения, контроль и ответственность проходят по уровням управления сверху вниз. Каждый сотрудник подчиняется конкретному руководителю, и цепочка подчинения выстроена последовательно. Такой подход обеспечивает порядок, но замедляет принятие решений: каждое согласование проходит через несколько уровней. В результате компания медленнее реагирует на изменения и снижается инициатива на нижних уровнях.

Этот тип организационной структуры — что-то вроде универсального шаблона, из которого вытекают линейная, функциональная и матричная структуры.

Кому подойдёт:

компаниям, где важен контроль, единые стандарты и стабильность (например, производство, логистика, розница)
крупным организациям с многоуровневым управлением и высокой степенью регламентации. В общем, там, где бюрократия — благо.

Кому не подойдёт:

бизнесу, где решения нужно принимать быстро
компаниям, работающим в среде, где требуются частые изменения или проектный подход.

Линейная

Простая форма управления, при которой у каждого сотрудника есть один руководитель, а решения принимаются напрямую собственником или директором. Такая структура удобна в малых компаниях, где процессы прозрачны и количество задач невелико. Основной риск — зависимость всех решений от одного человека: по мере роста компании руководитель становится единственным центром согласований, и это приводит к задержкам, микроменеджменту и перегрузке управленца.

Кому подойдёт:

малым компаниям до 15–20 человек
бизнесам с одним продуктом или направлением
организациям, где руководитель активно вовлечен в операционное управление.

Кому не подойдёт:

компаниям, которые планируют рост или развитие новых направлений
командам, где требуется распределение функций и специализация.

Функциональная

Подразделения формируются по функциям — маркетинг, продажи, производство, логистика, финансы и так далее. Каждый отдел отвечает за свою зону и подчиняется руководителю функции. Такой подход даёт чёткую профессиональную экспертизу и позволяет стандартизовать процессы. Единственная проблема в том, что ответственность за сквозной результат может быть размыта. Это типичная история, когда команды фокусируются на своих метриках и не всегда координируют действия по общему результату. Отдел продаж считает квалифицированных лидов, редакция — вовлеченность, производство — LTV, разработка измеряет качество продукта и так далее.

Но преодолеть риск рассинхрона можно: так руководители разных подразделений могут запрашивать друг у друга информацию, а сотрудники собираться и делиться экспертизой.

Кому подойдёт:

компаниям со стабильным набором бизнес-функций
организациям со средней или высокой степенью специализации
бизнесам, где важно повышать эффективность внутри функций (сокращать издержки, повышать качество).

Кому не подойдёт:

проектам с сильной кросс-функциональностью, где важна сквозная ответственность
ситуациям, когда нужно быстро запускать новые продукты и оперативно принимать решения по ним.

Линейно-функциональная

Основная идея — сочетать оперативное управление с экспертной поддержкой. У каждого сотрудника есть два руководителя: линейный и функциональный. Иногда в такой организационной структуре возникают конфликты: линейные руководители требуют оперативных решений, а функциональные руководители ориентированы на стандарты и экспертизу.

Кому подойдёт:

компаниям на этапе роста, когда нужно сохранить контроль и ввести специализацию
бизнесам с несколькими однотипными подразделениями, где важна и оперативность, и экспертиза.

Кому не подойдёт:

очень маленьким компаниям, где избыточна формализация
организациям с высоким уровнем проектности, где матричные схемы дают больше гибкости.

Матричная

Сотрудники одновременно подчиняются двум руководителям — линейному (по функции) и проектному (по задаче или продукту). Это дает гибкость: можно быстро формировать команды под конкретные проекты, использовать экспертизу специалистов из разных отделов и перераспределять ресурсы. Основной риск — пересечение полномочий. Когда у сотрудника два руководителя, приоритеты могут конфликтовать, а процессы затягиваются, если нет ясных правил, кто принимает финальное решение.

Кому подойдёт:

компаниям с проектным типом работы (IT, консалтинг, агентства)
организациям, где важно быстро реагировать на запросы клиентов и менять фокус задач
крупным компаниям, которые управляют несколькими проектами одновременно.

Кому не подойдёт:

малому бизнесу, где не хватает управленческой зрелости для двойного подчинения
компаниям без развитой системы коммуникаций и координации.

Дивизиональная

Компания делится на самостоятельные подразделения (дивизионы) по продуктам, регионам или клиентским сегментам. Каждый дивизион имеет свои функции — маркетинг, продажи, финансы, HR, — и отвечает за собственный результат. Такая модель позволяет руководителям дивизионов принимать решения автономно. Основной риск — дублирование функций и рост издержек: когда каждая единица строит свой мини-бизнес, теряется экономия на масштабе и усложняется единая корпоративная политика.

Кому подойдёт:

крупным и быстрорастущим компаниям с несколькими продуктами или регионами
организациям, где важна самостоятельность управленцев и ответственность за результат подразделения
холдингам и франчайзинговым сетям.

Кому не подойдёт:

малым компаниям, где ресурсы ограничены и нет смысла дублировать функции
бизнесам с единым продуктом и узкой специализацией.

7 шагов, чтобы выбрать оргструктуру

Шаг 1: определите цели бизнеса и этап развития

Начните с контекста. Если компания растет — нужны гибкость и делегирование. Если фокус на стабильности — приоритетом станет контроль. На этапе запуска структура может быть простой, где решения принимает собственник. Но по мере роста нужна система ролей и уровней, чтобы бизнес не зависел от одного человека. Когда цели ясны, легче понять, где должна находиться ответственность и какие типы связей подойдут — вертикальные, функциональные или проектные.

Шаг 2: зафиксируйте ключевые процессы

Посмотрите, какие направления сейчас дают бизнесу больше всего и на чем надо сфокусироваться. Это могут быть продажи, производство, маркетинг, клиентский сервис, IT. Каждый процесс должен иметь владельца — человека, который отвечает за его результат. Если таких точек нет, структура не будет работать: сотрудники будут выполнять задачи, но не отвечать за конечный результат.

Шаг 3: определите, где возникают задержки и дублирование

Хороший способ — проследить путь типового решения: кто инициирует, кто согласовывает, кто утверждает. Если решение проходит через несколько уровней и каждый раз ждет одобрения, значит, структура перегружена. Дублирование функций — ещё один признак. Например, маркетинг и продажи по-разному интерпретируют одну и ту же задачу, и никто не отвечает за общий итог. Эти сигналы показывают, что нужно менять логику управления.

Шаг 4: распределите зоны ответственности

Четко определите, кто за что отвечает. Здесь удобно использовать принцип RACI: кто отвечает (Responsible), кто утверждает (Accountable), кого консультируют (Consulted), кого информируют (Informed). Так вы уберете пересечения ролей и избежите ситуаций, когда «все отвечают за всё». Для каждой ключевой функции должно быть одно ответственное лицо.

Шаг 5: выберите тип структуры, который соответствует вашим задачам

На этом этапе сопоставьте ваши цели и процессы с типами структур.

Если компания небольшая и все процессы завязаны на одном человеке — подойдет линейная модель.
Если появились отдельные функции и растёт число специалистов — функциональная или линейно-функциональная.
Если у вас несколько направлений, продуктов или регионов, где должны дублироваться отделы — дивизиональная.
Если компания работает проектно, а задачи требуют команд из разных функций — матричная.

Главное — не усложнять без необходимости. Структура должна быть ровно настолько сложной, насколько сложен сам бизнес.

Шаг 6: организуйте коммуникации

Даже идеальная структура не работает без регулярной синхронизации. Определите форматы: совещания по результатам, еженедельные отчёты, планерки между отделами. Если структура создает новые барьеры, а не упрощает взаимодействие — значит, её нужно доработать. Проверяйте, насколько быстро информация проходит по организации и где она «застревает».

Шаг 7: тестируйте и корректируйте

Любая оргструктура — это рабочая гипотеза. Через несколько месяцев станет понятно, где появились новые узкие места, а где система заработала. Не стоит стремиться к идеальной схеме. Важно, чтобы она отражала реальные связи и помогала принимать решения быстрее.

Чтобы организационная структура совпадала с целями бизнеса и вписывалась в другие процессы, используйте HRM-платформу «МояКоманда». Здесь есть встроенный конструктор для оргструктуры любого предприятия, куда легко можно добавлять новых исполнителей, руководителей и целые отделы.