Модель Такмана: этапы, ограничения и как ее применять

Вроде всё шло хорошо в команде, а тут внезапно коллег накрыло: слетают дедлайны, возникают конфликты, рушатся зоны ответственности. Если у вас перерыв от оправданий «магнитными бурями» и «ретроградным Меркурием», вот вам альтернатива — модель Такмана. Она хорошо объясняет кризисы в компаниях, отделах и командах, которые появились недавно, разбивает весь процесс работы в коллективе на понятные фазы и показывает, что делать на каждом витке жизненного цикла. 

Вы читаете журнал «МояКоманда» — комплексной HR-платформы, которая автоматизирует ключевые HR-процессы в корпоративном пространстве.

Узнать больше о «МояКоманда»

Что такое модель Такмана и при чем здесь развитие команды

1965 год. Психолог Брюс Такман замечает: группы людей всегда проходят примерно одинаковые фазы: знакомятся, притираются и внезапно начинают слаженно работать. Тогда он и предлагает свою модель — простую и наглядную схему того, как развивается любая команда.

Смысл его теории в том, что кризисы в развитии команды не аномалия, а естественный этап. Люди сначала вежливы, но осторожны, потом начинают спорить и конфликтовать, дальше договариваются о правилах игры, и только после этого выходят на высокий уровень эффективности.

Такман назвал эти стадии Forming (формирование команды), Storming (шторм), Norming (нормализация) и Performing (перформинг). Позже он добавил еще одну — расставание, или Adjourning.


Логика здесь простая: команда — это живой организм. У неё есть процесс взросления, и у каждого этапа — свои задачи. Если понимать, где вы находитесь, можно быстрее пройти «болезненные» стадии и дойти до продуктивной работы без мистики про ретроградный
Меркурий.

Когда лучше всего использовать модель Такмана

Модель Такмана полезна, когда появляется новая команда или где уже собранный коллектив начинает штормить из-за ротаций. Это может быть запуск проекта, объединение отделов, приход нового руководителя или резкое расширение штата.

Она особенно помогает руководителям и HR-специалистам, которые пытаются понять, почему вчера всё было спокойно, а сегодня начались конфликты и провалы в сроках. Вместо того чтобы винить сотрудников или руководителей, модель Такмана показывает: началась другая фаза развития команды и с ней нужно работать по-другому.

Использовать её можно и для диагностики. Если кажется, что коллектив буксует на месте или не может выйти на высокий результат, модель Такмана показывает, не застряла ли команда на стадии «шторма» или «нормализации» и какие действия нужны, чтобы их
преодолеть.

Этапы модели Такмана и советы по работе с ними

Формирование команды (Forming)

Эта фаза наступает сразу после появления команды — обычно первые недели или месяц. Люди начинают строить коммуникацию друг с другом и с задачами. Тут все осторожничают, стараются произвести хорошее впечатление, обсуждают цели и роли, но реальной работы еще мало. Атмосфера вежливая, но напряженная: люди присматриваются друг к другу.

Что делать руководителю. Важно задать ясные ориентиры. Проговорить цели, расписать зоны ответственности, ответить на вопросы, которые сотрудники пока стесняются задать. Хорошо работает установка простых, быстрых задач — чтобы команда почувствовала уверенность и увидела первые результаты.

Шторм (Storming)

Штормить начинает через месяц-два после старта, когда первый энтузиазм проходит и появляются реальные разногласия. Люди начинают спорить, отстаивать свои подходы, бороться за влияние. Конфликты, сгоревшие дедлайны и размытые роли — классика этого этапа.

Что делать руководителю. Здесь важно не тушить любой конфликт, а направлять его в конструктив. Нужны правила взаимодействия и умение модератора — переводить споры в обсуждение решений. Роли стоит закрепить чётко, иначе напряжение только усилится.

Нормализация (Norming)

Если команда пережила шторм и научилась договариваться, спустя несколько месяцев совместной работы наступает нормализация. Люди начинают вырабатывать собственные правила и ритуалы, появляется доверие и общность. Производительность растёт, но пока нестабильно.

Что делать руководителю. Стоит поддерживать и усиливать чувство единства. Хорошо работают совместные ретроспективы, обсуждения «что у нас выходит хорошо» и «как можно улучшить». Полезно поощрять инициативу — команда готова пробовать новое.

Перформинг (Performing)

Этап зрелости наступает примерно через 6-12 месяцев стабильной работы (хотя сроки могут сильно отличаться в зависимости от задач и контекста). Команда работает слаженно, проблемы решаются быстро, роли понятны без лишних слов. Здесь возможны самые высокие результаты. Люди мотивированы не только внешними факторами, но и внутренним интересом к общей цели.

Что делать руководителю. Не мешать гиперконтролем и микроменеджементом. Задача скорее в том, чтобы снимать внешние барьеры и помогать масштабироваться. Руководитель становится партнёром и стратегом, а не контролером.

«МояКоманда» — понятная HR-платформа
для решения ваших задач

Сделайте первый шаг к результативным сотрудникам.

Попробовать бесплатно

Чем дополнить модель Такмана: стадии, о которых вы могли не знать

Расставание (Adjourning). Такман добавил этот этап позже, когда стало ясно, что команды не живут вечно. Он наступает в момент завершения проекта или расформирования группы. Обычно это финальный месяц или неделя работы, когда задачи закрыты и впереди переход к новым ролям или командам. Люди могут испытывать облегчение, грусть или тревогу.

Что делать руководителю: важно закрыть цикл корректно. Подвести итоги, отметить успехи, поблагодарить каждого. Если не уделить этому внимания, сотрудники могут уходить с ощущением недооцененности, что потом скажется на их вовлеченности в новых проектах.

Ре-нормирование (Re-norming). Этот этап наступает, когда команда уже достигла стабильной работы, но сталкивается с новыми вызовами — например, меняется стратегия компании, приходят новые сотрудники или задачи. То есть снова начинается формирование команды. Тогда правила игры приходится переопределять. Это может произойти в любой момент после стадии нормализации.

Что делать руководителю: помочь команде перестроиться. Чётко проговорить, что изменилось, пересобрать роли, вовлечь людей в обсуждение новых правил. Иначе команда может откатиться назад — в «шторм».

Overperforming. Некоторые исследователи выделяют ещё стадию сверхэффективности. Это своеобразный бум, когда уже сплоченная и эффективная команда выдает что-то экстраординарное. Но это нестабильная стадия: обычно она связан с сильной мотивацией на определенный проект и может закончиться, когда цель достигнута.

Что делать руководителю: использовать момент. Давать команде максимально значимые задачи, пока сохраняется высокий уровень энергии. Но важно помнить, что перегрузка быстро приведет к выгоранию, и команда может резко потерять тонус.

Ограничения модели Такмана

Модель Такмана — удобный инструмент, но она не универсальна. Есть ситуации, когда опираться на нее рискованно.

1. Во-первых, она лучше всего описывает развитие команд, которые собираются под конкретный проект и проходят путь от старта до завершения. Если же у вас постоянный отдел с ротацией людей и задач, стадии могут накладываться друг на друга, и «чистого» цикла вы не увидите.


2. Во-вторых, модель Такмана делает акцент на внутренних процессах группы, но почти не учитывает внешние факторы: культуру компании, стиль руководства, кризисы на рынке. Иногда именно они определяют групповую динамику, а не закономерный переход от шторма к нормализации.


3. В-третьих, не стоит воспринимать стадии как строгую последовательность. Команды часто возвращаются к стадиям, например, после прихода сильного новичка или смены лидера. Или пропускают некоторые стадии, если участники долго знают друг друга в профессиональных процессах.


4. Ну и последнее. Модель Такмана отлично работает, как диагностика, но не дает инструкций по тому, что со всем этим делать. Руководителю важно использовать её как ориентир, а дальше подключать другие инструменты: фасилитацию, коучинг, практики обратной связи.

Вместо итогов: таблица со всеми этапами модели Такмана

Формирование команды (Forming)
Когда наступает	В чем опасность	Что делать	Чего не делать
Сразу после появления команды, первые недели или месяц	Неясные роли, завышенные ожидания, иллюзия «мёдового месяца»	Чётко обозначить цели Определить роли Создавать доверие	Игнорировать вопросы и тревоги Сразу требовать высокой отдачи
Шторм (Storming)
Когда наступает	В чем опасность	Что делать	Чего не делать
Через 1–3 месяца работы, когда первые задачи заходят в активную фазу	Конфликты, борьба за лидерство, риск развала	Давать безопасную площадку для обсуждений Разводить зоны ответственности Помогать договариваться	Подавлять конфликты «замалчиванием» Влезать в каждую мелочь
Нормализация (Norming)
Когда наступает	В чем опасность	Что делать	Чего не делать
После урегулирования первых конфликтов, обычно к 3–6 месяцу	Самодовольство, формальные договоренности без глубины	Подкреплять командные ритуалы Поддерживать обратную связь Делегировать больше ответственности	Оставлять команду без лидерства Путать «тишину» со здоровой атмосферой
Перформинг (Performing)
Когда наступает	В чем опасность	Что делать	Чего не делать
Когда команда стабильно работает и выдаёт результат, обычно после полугода	Риск выгорания, инерции, если команда слишком «притерлась»	Ставить амбициозные задачи Давать признание Создавать возможности для роста	Перегружать людей ради результата Игнорировать первые признаки усталости
Расставание (Adjourning)
Когда наступает	В чем опасность	Что делать	Чего не делать
Когда проекты завершаются или команда распускается	Потеря мотивации, напряжение из-за неопределенности будущего	Проговаривать итоги и достижения Организовать честное завершение Сохранять полезные контакты	«Распускать» без обратной связи Обесценивать вклад участников

Чтобы переживать моменты, когда команду штормит — используйте инструменты HR-платформы «МояКоманда». Здесь можно организовать системную обратную связь, развивать компетенции сотрудников и следить за происходящим в разных отделов компании. 

Автоматизация, которая освобождает HR от рутины

Более 100 успешных кейсов в действии

Читать кейсы