Метод шести шляп Эдварда де Боно: как превратить хаос в стратегию

В корпоративной среде, особенно в сфере управления персоналом, совещания часто напоминают поле битвы: эмоции сталкиваются с фактами, критика гасит творческие порывы, а личные амбиции заслоняют общую цель. Результат — потраченное время, упущенные возможности и коллективная усталость. Как же структурировать обсуждение так, чтобы оно стало источником совместных решений, а не конфликтов? Можно использовать методику организации мышления — метод шести шляп. 

В статье мы подробно разберем, как HR-директорам и менеджерам по персоналу использовать этот инструмент для принятия взвешенных решений, развития корпоративной культуры и раскрытия потенциала команды.

Содержание:

• Что такое метод шести шляп
• Автор и происхождение метода
• Шесть шляп: краткая характеристика каждой роли
• Как работает метод на практике
• Пример применения метода шести шляп
• Когда стоит использовать метод шести шляп
• Ошибки и ограничения метода
• Вывод: чем полезен метод шести шляп

Что такое метод шести шляп

Метод шести шляп — это фундаментально иной подход к коллективному обсуждению проблем и поиску решений. Его суть заключается не в споре и доказывании своей правоты, а в принципе параллельного мышления. В традиционной дискуссии участники противостоят друг другу, отстаивая свою точку зрения («Я прав, а ты нет»). В методе шести шляп вся команда смотрит на проблему одновременно и в одном направлении, но последовательно меняя углы зрения.

Представьте, что вы осматриваете здание. Один человек стоит спереди, другой — сзади, и они спорят, как оно выглядит. Метод шести шляп предлагает всем вместе обойти здание вокруг: сначала все вместе смотрят на фасад, затем переходят к виду сбоку, потом — идут во двор. Таким образом, формируется целостная, объемная картина. 

В контексте применения в HR это означает, что при обсуждении, например, новой системы мотивации, команда сначала коллективно погружается в анализ данных (факты), затем все вместе генерируют идеи (креатив), после чего все вместе оценивают риски (критика). Это снимает личностные противоречия и превращает команду в единый интеллектуальный механизм.

Метод шести шляп — это мощная техника организации мышления и коллективного обсуждения, которая позволяет рассмотреть проблему с шести принципиально разных точек зрения. Это структурированный способ ведения совещаний, который повышает их эффективность, снижает уровень конфликтности и помогает находить неочевидные, дополнительный решения. По сути, это инструмент для управляемого мозгового штурма, где каждая «шляпа» задает определенный режим мышления.

Автор и происхождение метода

Метод родился как ответ на неэффективность традиционного мышления. Его создатель, Эдвард де Боно (1933-2021) — всемирно признанный авторитет в области творческого мышления, британский психолог и писатель. Именно он ввел в 1967 году термин «латеральное мышление», обозначающий способность решать проблемы через косвенные и творческие подходы, не следуя стандартной логике, которая движется последовательно шаг за шагом.

В 1985 году де Боно обобщил свои идеи в книге «Six Thinking Hats», представив миру готовый инструмент для применения. Он заметил, что основным препятствием для продуктивной дискуссии является попытка делать все сразу: высказывать факты, давать эмоциональную реакцию, критиковать и креативить в одном потоке речи. Это приводит к каше в голове и хаосу на совещании. 

Метод де Боно предлагает разделить эти процессы. Как оркестр, где каждый инструмент играет свою партию в нужный момент, шляпы мышления задействуют разные его типы последовательно, что приводит к гармоничному и мощному результату. Для HR это особенно ценно, ведь работа с людьми по умолчанию многогранна и требует учета логики, эмоций, норм и инноваций.

Символическое «надевание» шляпы задает фокус, а ее «смена» — это сознательный поворот мысли в новое русло. Такой структурированный подход заменяет хаотичный «поток сознания» на осознанное, продуктивное и управляемое мышление.

Шесть шляп: краткая характеристика каждой роли 

Давайте примерим шляпы мышления и исследуем их возможности для HR-практики.

1. Белая шляпа (Факты, данные, информация).
   
   Фокус: Объективная реальность. Никаких интерпретаций, домыслов или оценок. Только то, что нам известно или неизвестно.
   
   Для HR: Анализ отчетов по текучке, результатов engagement-опросов, данных KPI, положений Трудового кодекса, бюджета на обучение, статистики по больничным.
   
   Ключевые вопросы: «Каковы точные цифры текучести в этом квартале?», «Что говорят последние exit-интервью?», «Какие ресурсы (время, деньги, люди) у нас есть в реальности?», «Какой пункт закона регулирует эту ситуацию?».


2. Красная шляпа (Эмоции, чувства, интуиция).
   
   Фокус: Субъективная, эмоциональная реакция. Это «разрешение на чувства» в деловой среде. Не нужно ничего обосновывать логически.
   
   Для HR: Понимание атмосферы в коллективе, скрытых страхов сотрудников при изменениях, личной интуиции рекрутера о кандидате, эмоционального принятия новой политики.
   
   Ключевые вопросы: «Что я чувствую, когда слышу это предложение? (Тревогу, энтузиазм, скепсис)», «Какая интуитивная реакция у команды на нового руководителя?», «Какие невысказанные эмоции могут стоять за этим конфликтом?».


3. Черная шляпа (Осторожность, критика, оценка рисков).
   
   Фокус: Режим «адвоката дьявола». Цель — выявить слабые места, потенциальные проблемы, риски, чтобы избежать ошибок и потерь. Это защитный, критический тип мышления.
   
   Для HR: Проверка решений на соответствие законодательству, оценка финансовых и репутационных рисков, выявление «подводных камней» в мотивационной схеме, анализ причин возможного провала проекта.
   
   Ключевые вопросы: «Где это может нарушить трудовое законодательство?», «Какие негативные последствия для корпоративной культуры возможны?», «Почему это может не сработать в наших условиях?», «Что мы упускаем из виду?». 
   


4. Желтая шляпа (Оптимизм, позитив, выгоды).
   
   Фокус: Конструктивный поиск ценности, преимуществ и позитивных последствий. Это мышление возможностей, а не угроз.
   
   Для HR: Обоснование выгод от инвестиций в обучение, поиск преимуществ нового гибкого графика, видение позитивных изменений от реорганизации, формулировка преимуществ корпоративного бренда.
   
   Ключевые вопросы: «Какие долгосрочные выгоды принесет эта программа лояльности?», «Как это улучшит жизнь сотрудников?», «Почему это решение — лучший из возможных вариантов?», «Какие скрытые возможности здесь есть?».


5. Зеленая шляпа (Творчество, новые идеи, рост).
   
   Фокус: Генерация альтернатив, провокация мысли, выход за рамки привычных паттернов. Это царство латерального мышления. Здесь нет места критике («это нереально»), только «что, если…».
   
   Для HR: Мозговой штурм по нестандартным способам мотивации миллениалов, разработка креативных форматов адаптации, создание новых HR-продуктов, поиск путей разрешения затяжного конфликта.
   
   Ключевые вопросы: «А что, если мы полностью перевернем процесс найма?», «Какие есть абсолютно новые подходы к удержанию звездных сотрудников?», «Как мы можем превратить эту проблему в возможность?».


6. Синяя шляпа (Управление процессом, мета-мышление).
   
   Фокус: Роль дирижера и организатора. Эта шляпа контролирует процесс, а не содержание. Ее задача — ставить цели, определять последовательность шляп, следить за дисциплиной, резюмировать и делать выводы.
   
   Для HR: Это ключевая роль для HR-бизнес-партнера или руководителя встречи. Он направляет дискуссию, не позволяя ей скатиться в привычный хаос, и обеспечивает достижение цели.
   
   Ключевые вопросы: «Какой порядок шляп будет наиболее эффективен для нашей задачи?», «Давайте подведем итог сказанному в желтой шляпе», «Мы отклоняемся от темы, вернемся к фокусу зеленой шляпы», «Какой будет наш итоговый план действий?».

Все инструменты для эффективного HR

Корпоративный портал, ATS, адаптация, оценка, база знаний и обучение

Попробовать бесплатно

Как работает метод на практике

Внедрение метода требует подготовки, но его структура интуитивно понятна.

1. Подготовка (Синяя шляпа модератора). Модератор (часто это HR-специалист) четко формулирует проблему в одном предложении: «Как повысить процент успешного прохождения испытательного срока с 75% до 90% в течение года?». Определяет состав участников (руководители, линейные менеджеры, сами новички) и готовит реквизит (реальные цветные шляпы, карточки или просто указание цвета на экране).


2. Представление проблемы. Модератор знакомит команду с темой и кратко объясняет правила «игры»: мы будем думать параллельно, все одновременно в одной шляпе, шляпа — это роль, а не характеристика человека.


3. Последовательное прохождение режимов. Классическая продуктивная последовательность:
   
   
   • Синяя (старт): «Наша цель — за 45 минут сгенерировать 3 перспективные идеи».
   • Белая: «Соберем все факты: текущие цифры, отзывы уволившихся на испытательном сроке, бюджет».
   • Зеленая: «А теперь, отталкиваясь от фактов, давайте креативить. Все идеи хороши, критика запрещена. Что мы можем сделать?»
   • Желтая: «Теперь оценим потенциал высказанных идей. В чем сильные стороны каждой?»
   • Черная: «А теперь включим режим осторожности. Какие риски и слабые места мы видим в этих предложениях?»
   • Красная: «Какие у нас ощущения от проработанных вариантов? Что нравится интуитивно?»
   • Синяя (финиш): «Подведем итоги. На основе всего услышанного, выбираем две идеи для пилотного тестирования. Назначаем ответственных и сроки».


4. Подведение итогов и план действий. Результатом сессии должен стать конкретный перечень решений, идей к доработке или четкое понимание дальнейших шагов (например, собрать дополнительный массив данных).

Пример применения метода шести шляп

Рассмотрим практическое применение метода на организации эффективной программы онбординга новых сотрудников. Руководство считает, что стандартная адаптация из презентаций и чтения мануалов неэффективна. Требуется свежая концепция.

• Синяя (модератор): «Цель сессии — создать концепцию интерактивного онбординга за 1 час».


• Белая: Факты: «90% новых сотрудников хотят больше живого общения. 70% не помнят информацию из первого дня через неделю. У нас есть 2 наставника и LMS-платформа».


• Зеленая (мозговой штурм): «Квест по офису с QR-кодами», «Бейджи и уровни за прохождение этапов», «Серия 15-минутных видео от ключевых коллег», «Система buddy не от руководителя, а от равного по уровню», «Игра-симуляция рабочего процесса».


• Желтая: Плюсы: «Квест создаст вовлеченность и запомнится», «Buddy-система снимет первичный стресс», «Геймификация даст мгновенную обратную связь».


• Черная: Риски: «Квест потребует времени на разработку», «Не всем сотрудникам понравится игровая форма», «Могут возникнуть технические сбои с QR».


• Красная: «Энтузиазм от идеи квеста, но беспокойство по поводу нагрузки на наставников».


• Синяя (итог): «Принимаем гибридную модель: упрощенный квест по основным зонам офиса + обязательная система buddy. Портфолио идей по геймификации передаем в отдел обучения для дополнительный проработки. Пилот — в следующем квартале».

Этот пример наглядно показывает, как метод де Боно превращает абстрактное обсуждение в четкий план действий. Всего за условный час хаотичное обсуждение «плохого онбординга» было преобразовано в конкретную, взвешенную стратегию. Ключевой результат — команда не просто выдвинула креативные идеи (квест, buddy-система), но и сразу оценила их потенциал и риски, что позволило принять обоснованное решение о пилотном внедрении. Метод сработал как фильтр: отбросил эмоции и конфликты, оставив структурированный путь от проблемы к решению.

Когда стоит использовать метод шести шляп

• Стратегическое планирование в HR: Разработка годового плана, политики удаленной работы, трансформации культуры.


• Решение сложных кадровых вопросов: Реструктуризация отдела, увольнение ключевого, но проблемного сотрудника, разрешение глубинных конфликтов в коллективе.


• Инновационные сессии: Поиск новых форматов обучения, создание программ wellness, разработка нестандартных бенефитов.


• Оценка проектов и инициатив: Перед запуском дорогостоящей HR-системы, при внедрении новой методологии оценки (например, оценка 360 градусов).


• Совместное принятие решений с бизнес-партнерами: использовать метод шести шляп в ситуациях, когда необходимо найти общее решение по сложным, часто эмоционально заряженным или конфиденциальным вопросам, где изначальные позиции HR и линейных руководителей могут расходиться.

Ошибки и ограничения метода

Обсудим потенциальные ошибки метода.

• Слабость модератора (Синей шляпы). Без жесткого контроля за временем и режимами обсуждение быстро вернется в привычное русло.


• Непонимание сути ролей. Участники продолжают критиковать в зеленой шляпе или пытаются обосновать эмоции в красной логически. Требуется тренировка.


• Использование для простых задач. Применять 6 шляп для обсуждения графика отпусков — избыточно. Метод раскрывает потенциал на сложных, комплексных проблемах.


• Формальное отношение. Если участники относятся к процессу как к забавной игре, не погружаясь в роль, результата не будет.


• Игнорирование результатов. Метод структурирует мышление, но не заменяет последующую кропотливую работу по анализу, планированию и внедрению. Без перехода к действиям он остается интеллектуальным упражнением.

Вывод: чем полезен метод шести шляп

Метод де Боно — это не просто инструмент для совещаний, это технология повышения интеллектуальной культуры компании. Он учит команду мыслить параллельно, а не в конфронтации, экономя время и нервы. Для HR-специалиста это способ вывести обсуждение из эмоциональной плоскости в конструктивное русло, получить всестороннюю оценку инициативы и найти дополнительный ресурс в виде коллективного разума. Освоив 6 шляп, вы получаете ключ к управляемому творчеству и принятию взвешенных решений, что напрямую влияет на эффективность вашей HR-платформы и бизнеса в целом.

Автоматизация, которая освобождает HR от рутины

Более 100 успешных кейсов в действии

Читать кейсы