Квадрат Декарта: простая техника для принятия сложных решений

Часто HR-специалистам приходится принимать решение, от которого зависят судьбы людей и бизнес-процессы. Нанять перспективного, но «нестандартного» кандидата — или выбрать безопасный вариант? Вложиться в дорогую программу обучения — или направить бюджет на техническое переоснащение? В статье разберем инструмент, который поможет принимать взвешенные решения — от запуска нового проекта до выбора кандидата на ключевую позицию. Речь пойдет о Квадрате Декарта — методике, которая за 10 минут проясняет ситуацию лучше, чем многодневные раздумья.

Содержание:

• Что это такое и зачем нужно?
• Как использовать
• Примеры использования
• Плюсы и минусы методики
• Заключение

Что это такое и зачем нужно?

Методика Квадрат Декарта — простой алгоритм, который способен за короткий отрезок времени превратить мучительную дилемму в четкую карту возможных действий. Классические «за и против» часто не работают, потому что упускают главное: цену бездействия и скрытые риски действия. Методика избавляет от главной проблемы — слепых зон в принятии решений.

Квадрат Декарта — это техника принятия решений, основанная на четырех вопросах, которые помогают рассмотреть ситуацию с разных сторон. Она названа в честь философа Рене Декарта, хотя исторической связи с ним не имеет. Декарт стремился к ясности и порядку в мышлении, разбивая сложные проблемы на простые, логически связанные элементы. Квадрат Декарта делает то же самое — дробит решение на четыре четких блока, избегая эмоциональной путаницы. Философ призывал подвергать сомнению все, в чем можно усомниться и рассматривать проблему с разных сторон, чтобы прийти к несомненной истине. Квадрат заставляет рассмотреть решение системно и всесторонне: что будет, если это произойдет, и что будет, если это не произойдет. Метод исключает эмоциональную оценку и заставляет мозг работать логически.

Он структурирует ваш мыслительный процесс именно там, где это критически важно для дальнейших действий:

• При выборе между двумя сильными кандидатами, чтобы увидеть не только их компетенции, но и долгосрочную ценность для компании и альтернативную стоимость каждого выбора.


• При запуске любой новой HR-инициативы — от пилота гибкого графика до внедрения новой системы мотивации — чтобы заранее спрогнозировать не только успех, но и скрытые организационные издержки.


• В сложных переговорах о бюджете, чтобы наглядно показать финансовому директору, что отказ от какой-то инициативы часто обходится компании дороже, чем инвестиция в нее.


• В карьерном коучинге, чтобы помочь сотруднику самому, без вашего давления, принять осознанное решение о повышении или переводе.

В HR-сфере это особенно полезно, когда решение связано с рисками и неочевидными последствиями. Квадрат Декарта не дает готового ответа, но структурирует мысли и снижает градус тревожности, что критически важно для ответственных кадровых решений.

Как использовать технику: пошаговая инструкция

Шаг 1. Сформулируйте вопрос, на который нужно ответить «да» или «нет». Например: «Стоит ли внедрить гибкий график в нашем отделе?»

Шаг 2. Нарисуйте квадрат, разделенный на четыре части. В каждой части запишите один из ключевых вопросов:

1. Что будет, если это произойдет? (Выгоды от «ДА»)
   
   Что позволяет выявить: Позитивные последствия вашего решения. Этот квадрант отвечает на вопрос «Что я получу?». Здесь фиксируются все надежды, цели и прямые преимущества от реализации задуманного. Это ваша мотивация к действию.


2. Что будет, если это НЕ произойдет? (Выгоды от «НЕТ»)
   
   Что позволяет выявить: Скрытые преимущества текущего положения дел (статус-кво). Часто мы фокусируясь на проблеме, не замечаем плюсов существующей системы. Этот блок отвечает на вопрос «Что хорошего уже есть и сохранится, если ничего не менять?». Это аргументы консервативного подхода.


3. Чего НЕ будет, если это произойдет? (Цена решения «ДА»)
   
   Что позволяет выявить: Реальные издержки и риски вашего выбора. Самый сложный и критически важный вопрос. Он не про «что будет плохо», а про «от чего мне придется отказаться, какие возможности упустить, какие ресурсы потратить безвозвратно?». Это анализ альтернативной стоимости и потенциальных потерь.


4. Чего НЕ будет, если это НЕ произойдет? (Цена бездействия «НЕТ»)
   
   Что позволяет выявить: Риски и упущенные выгоды от сохранения статус-кво. Если третий вопрос — это плата за действие, то четвертый — это плата за бездействие. Что мы продолжим терять? Каких возможностей роста лишимся? Какие угрозы (например, устаревание процессов или рост недовольства команды) останутся в системе?

Шаг 3. Заполняйте квадранты последовательно и честно. Старайтесь найти не менее 3–5 пунктов в каждый, особенно в «негативные» квадранты (3 и 4), где мозг старается избегать неприятных мыслей.

Шаг 4. Проведите «взвешивание». Посмотрите, где аргументов больше и какие из них имеют наибольший вес для бизнеса. Часто решение становится очевидным, когда вы видите, что цена бездействия (квадрант 4) значительно превышает издержки реализации (квадрант 3).

Шаг 5. Примите решение, основанное на многомерной картине, а не руководствуясь сиюминутным импульсом.

Пример из HR-практики

Приведем пример как построение Квадрата Декарта работает на практике. Возьмем ситуацию, когда руководитель отдела разработки просит повысить зарплату ключевому senior-разработчику на 30%, опасаясь, что его переманят конкуренты. Бюджет ограничен.

Вопрос: «Повышать ли зарплату разработчику?»

Заполняем Квадрат Декарта:

1. Что будет, если повысим?
   
   – Сохраним ценного специалиста.
   – Повысим его лояльность.
   – Усилим сигнал о том, компания ценит топ-персонал.
   – Возможно, рост производительности.


2. Что будет, если НЕ повысим?
   
   – Сэкономим бюджет.
   – Не создадим прецедент для немедленных пересмотров вознаграждения у других сотрудников.
   – Сохраним текущую структуру затрат.


3. Чего НЕ будет, если повысим?
   
   – Не будет свободных средств на бонусы для других.
   – Не будет возможности в этом квартале нанять junior-специалиста в помощь команде.
   – Не будет «проверки» лояльности сотрудника другими способами (неденежная мотивация, развитие).


4. Чего НЕ будет, если НЕ повысим?
   
   – Не будет риска демотивации других сотрудников из-за «особого» отношения.
   – Не будет гарантии, что сотрудник всё равно не уйдет через полгода.
   – Не будет пересмотра системы грейдов, возможно, назревшего.

Все инструменты для эффективного HR

Корпоративный портал, ATS, адаптация, оценка, база знаний и обучение

Попробовать бесплатно

Углубленный анализ по квадрантам

Квадрант 1: Что БУДЕТ, если повысим? (Явные выгоды)

Анализ: Здесь перечислены классические позитивные последствия. Однако стоит задаться вопросом: действительно ли они неизбежны?

• «Сохраним ценного специалиста» — но на какой срок? Повышение может быть лишь отсрочкой, если причина желания уйти не только в деньгах.


• «Рост производительности» — часто нелинеен. Повышение может восприниматься как «наверстывание упущенного», а не как стимул к сверхусилиям.

Вывод по квадранту 1: Выгоды реальны, но их долгосрочность и масштаб могут быть переоценены. Они — необходимое, но недостаточное условие для решения.

Квадрант 2: Что БУДЕТ, если НЕ повысим? (Выгоды статус-кво)

Анализ: Это самый противоречивый квадрант. Его пункты звучат как разумная осторожность («сэкономим бюджет», «не создадим прецедент»), но на деле часто маскируют страх изменений и управленческую инерцию.

• «Сэкономим бюджет» — но это экономия на чем? На удержании ключевого актива. Это ложная экономия.


• «Не создадим прецедент» — это указывает на системную проблему: отсутствие четких, прозрачных правил повышения. Решение по одному человеку становится политическим.

Вывод по квадранту 2: Преимущества бездействия часто иллюзорны и краткосрочны. Этот квадрант помогает вскрыть административные страхи, которые мешают принять объективное кадровое решение.

Квадрант 3: Чего НЕ БУДЕТ, если повысим? (Цена решения / скрытые издержки)

Анализ: Самый важный квадрант для принятия взвешенного решения. Он отвечает на вопрос «От чего нам придется отказаться?».

• Пункты здесь — не просто минусы, а альтернативные издержки. Деньги, потраченные на повышение, — это деньги, НЕ потраченные на бонусы другим или найм джуниора.


• Ключевой пункт: «Не будет «проверки» лояльности другими способами». Это признание того, что руководство, возможно, не знает истинных мотиваторов сотрудника (карьера, интересные задачи, признание).

Вывод по квадранту 3: Он заставляет количественно и качественно оценить жертвы. Решение «за» должно быть достаточно сильным, чтобы перевесить эти конкретные потери. Здесь рождаются условия реализации (например, «повышаем, но отказываемся от найма джуниора в этом квартале»).

Квадрант 4: Чего НЕ БУДЕТ, если НЕ повысим? (Риски бездействия / упущенные возможности)

Анализ: Второй по важности квадрант. Он показывает неочевидные, отсроченные угрозы. Это не «что мы потеряем» (это было бы в квадранте 1), а «каких негативных сценариев нам НЕ удастся избежать».

• «Не будет гарантии, что сотрудник не уйдет» — т.е. бездействие НЕ решает ключевую проблему удержания.


• «Не будет пересмотра системы грейдов» — самый глубокий пункт. Он показывает, что частное решение (повысить/не повысить) лишь симптом болезни системы. Отказ от повышения гарантирует, что системная проблема (несправедливая или непрозрачная система грейдов) сохранится и будет порождать новые кризисы.

Вывод по квадранту 4: Этот квадрант демонстрирует, что бездействие — это тоже активный выбор, ведущий к серьезным стратегическим рискам.

Синтез и итоговое решение

В данном случае квадрант 1 (что будет, если повысим) показывает серьезные операционные преимущества, а квадрант 3 (чего не будет) — в основном финансовые риски. Это может склонить к решению о повышении, но с условием: возможно, разбить повышение на этапы и сразу начать работу над системой грейдов, чтобы снизить риски из квадранта 4.

Первоначальный вывод  будет таков: повысить, но разбить на этапы и работать над грейдами. Квадрат Декарта позволяет прийти к нему более осознанно:

1. Битва ключевых рисков: Решение сводится к взвешиванию риска из квадранта 3(тактическая финансовая напряженность) против рисков из квадранта 4 (стратегические кадровые и системные потери). Риски квадранта 4 (потеря специалиста, замороженная система развития) обычно перевешивают.


2. Выявление коренной причины: Квадрат ясно указывает, что проблема — не в одном сотруднике. Пункты про «прецедент» (кв. 2) и «пересмотр системы грейдов» (кв. 4) говорят о несовершенстве системы компенсаций. Решение по конкретному человеку должно быть частью плана по исправлению системы.


3. Порождение комплексного решения:
• Краткосрочно: Принять повышение (чтобы снять острую угрозу ухода и получить выгоды квадранта 1), возможно, частично компенсировав риски квадранта 3 (например, запланировав найм джуниора в следующем квартале).


• Среднесрочно: Начать диалог с сотрудником о неденежной мотивации (тема из квадранта 3), чтобы его удержание не зависело только от денег.


• Долгосрочно: Инициировать пересмотр системы грейдов и карьерных путей (тема из квадранта 4). Это сделает будущие подобные решения не эмоциональными, а процедурными, убирая «страх прецедента» из квадранта 2.

Итог: Квадрат Декарта в этом примере не просто дал ответ «повысить». Он показал, что это решение — лишь первый шаг в стратегическом кадровом менеджменте, который должен привести к изменению системы. Техника перевела разговор с уровня «дать/не дать денег» на уровень «как построить справедливую и эффективную систему вознаграждения, минимизирующую подобные кризисы в будущем». В этом ее главная сила.

Плюсы и минусы методики

Плюсы Квадрата Декарта состоят в его относительной простоте и оперативности. Составление не требует специальных знаний, работает за 10–15 минут. Квадрат снимает эмоциональный груз, когда в голове человека, принимающего решение, накапливается хаос из аргументов. Квадрат Декарта структурирует и раскладывает все по полочкам. Мы рассмотрели примеры из HR-сферы, но на самом деле это универсальная методика, подходящая для всех сфер жизни  — от принятия решения о выборе спутника жизни до смены постоянного места жительства.

Как и у любой методики, у Квадрата Декарта есть минусы. Например, некоторые последствия могут быть маловероятны, но метод дает им такой же вес. Еще один важный нюанс: составление требует честности от человека. Можно неосознанно «накручивать» аргументы в пользу желаемого исхода. При этом Квадрат Декарта не заменяет анализа данных. Для сложных бизнес-решений нужны цифры, а не только качественные аргументы.

Совет: используйте Квадрат Декарта как первый этап анализа, а для работы с данными по сотрудникам (текучка, вовлеченность, рынок зарплат) подключайте аналитику. Это даст и «мягкие», и «жесткие» аргументы для идеального решения.

Заключение

Метод учит задавать правильные вопросы и смотреть на проблему системно. В следующий раз, когда перед вами встанет мучительный выбор — между двумя кандидатами, запуском дорогостоящего проекта или изменением политики, — просто нарисуйте квадрат. Четыре вопроса заставят ваш мозг работать в режиме стратега, видящего и выгоды, и цену любого шага. А в профессии, где решения напрямую влияют на людей и успех компании, такая ясность — не просто удобство, а профессиональная необходимость.

Автоматизация, которая освобождает HR от рутины

Более 100 успешных кейсов в действии

Читать кейсы